?

Log in

No account? Create an account

Девора Зак — «Управление для тех, кто не любит управлять»
sushchikh
      Найдите работу, которая вам нравится, – и вы добавите пять дней к каждой неделе вашей жизни. /Джексон Браун-младший

      Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я, возможно, запомню. Вовлеки меня и я пойму. /Китайская поговорка

      Но довольно обо мне, давайте поговорим о вас... Что вы обо мне думаете? /Си Си Блум

      Ваши единственные участки прямой ответственности – ваши мысли, слова и действия.

      Почти всегда убеждение или мнение, которые мы приписываем кому-то другому, на деле принадлежат нам самим.

      Люди могут усомниться в том, что вы говорите, но они поверят в то, что вы делаете. /Льюис Касс

      Секрета успешного бизнеса не существует… уделяйте внимание исключительно тому человеку, который говорит с вами. /Чарльз Элиот

      Сдвиг в собственном восприятии и изменение собственных действий не основываются на ожидании, что другие люди изменятся. Единственное необходимое изменение – в нашем сознании. Контроль принадлежит нам.

      Комплименты нравятся всем. /Авраам Линкольн

      Вот убедительный довод: лидерство, ориентированное на результат, дает командам больше позитива, чем лидерство, ориентированное на настрой.

      Исследования показали, что 92 % менеджеров поставили себе отличную или хорошую оценку за управление сотрудниками, а согласились с этим лишь 57 % их подчиненных.

      Мы следуем схеме ограничивающего поведения, когда:
      • начинаем какие-то проекты и не отслеживаем их развитие;
      • кричим на других, если находимся в стрессовой ситуации;
      • принижаем себя, когда нам делают комплимент;
      • перебиваем других в середине фразы.

      Озвучивайте ожидания сразу же, как только нанимаете нового сотрудника, начинаете новое задание или проект. Очень тревожно осознавать, как часто цели неясны, время тратится понапрасну, работу приходится переделывать, а сотрудников обвиняют в том, что ожидания не оправдались.

      Участники работают в группах, их задача – дать «подходящие» шарики начальнику. «Начальникам» – случайным образом выбранным участникам – не разрешается разговаривать в течение всего упражнения. Кроме того, каждому из них выдается булавка – инструмент для единственно возможной формы обратной связи. Ею они прокалывают шарики, которые не соответствуют жесткому коэффициенту приемлемости.
      Приемлемые шарики:
      • должны быть переданы начальнику из рук в руки – а не брошены;
      • должны отличаться по цвету от тех, что ранее уже были вручены начальнику;
      • должны быть вручены кем-то, помимо участника, который вручал предыдущий шарик;
      • должны быть надуты и завязаны (размер подойдет любой).

      Командам не известен ни один из этих пунктов. Единственное указание, которое она получает, – «добиться того, чтобы руководитель принял как можно больше шариков. Команда, начальник которой принял наибольшее число шариков, получает приз».
      Команды понятия не имеют, что происходит. Наблюдать за этим забавно. У команд появляются разные безумные теории. Например, один из участников как-то случайно почесал затылок, перед тем как отдал шарик, который был принят. Команда пришла к поспешному выводу: нужно непременно чесать затылок. Тут же появилось правило: каждый должен это сделать, прежде чем передать шарик начальнику.
      Спустя примерно десять минут всеобщего хаоса я задаю командам вопрос о том, что, на их взгляд, было критерием приема шариков.
      Предлагаемые списки просто невероятны, и в них всегда намного больше подробностей, чем в изначальных ограничениях.
      Это упражнение – метафора того, что происходит, когда команды получают негативные отклики, выстроенные неграмотно.
      Отсутствие позитивного поощрения и четких инструкций команды компенсируют по-разному: придумывают правила, не имеющие никаких реальных оснований, распускают слухи о том, чего на самом деле хочет руководство, работают хуже, чем положено, или просто сдаются.

      Остерегайтесь двух страшных кровожадных монстров, угрожающих работе: критики и жалоб.
      Для начинающих: удержитесь от соблазна осуждать людей. Когда вы это делаете, вы всегда, всегда неправы. Всегда.

      Управляйте диалогом с помощью вопросов. И слушайте ответы собеседника. Если вы считаете, что знаете их заранее, вы уже проиграли.

      Вот примеры вопросов, ориентированных на проблему:
      • Что не так?
      • Почему у тебя возникла эта проблема?
      • Кто или что стали причиной проблемы?
      • Каково влияние этой проблемы?
      • Как эта проблема ограничила ваш успех?
      Они сосредоточены на прошлом: что случилось, почему и какой ущерб был причинен. Когда мы сосредоточены на том, что уже произошло, то ослабляем ответственность и теряем контроль.

      Есть совершенно иной способ задавать вопросы: подход, ориентированный на результат.
      Подобные вопросы ведут от проблемы к возможностям.
      Вот как они звучат:
      • Чего вы хотите?
      • Что вам это даст? (Чего вы действительно хотите?)
      • Какого прогресса вы уже добились?
      • Каковы возможные пути решения?
      • Что вы сделаете, чтобы достичь желаемого результата?
      Ориентированные на результат вопросы сосредоточены на будущих возможностях. Благодаря им мы начинаем рассматривать варианты решения, выбирать и отвечать за свои действия.
      Такие вопросы позволяют найти достижимые решения.

      Если вы вдруг почувствуете, что перенапряглись, сделайте себе большое одолжение – начните спрашивать людей о том, чего они хотят. Не стоит думать, что вы уже и так это знаете.

      Чек-лист для увольнения:
      • Приглашу на разговор свидетеля.
      • Увольнение организую в пятницу.
      • Подготовлю документы, которые мы подпишем.
      • Скажу сотруднику, в связи с чем конкретно я его увольняю.
      • Предоставлю информацию о выходном пособии.
      • Буду объективен и неэмоционален.

      Одно теплое слово может согревать три зимних месяца. /Японская пословица

      Все на свете ищут счастья – и существует один верный способ найти его. Для этого вы должны научиться управлять своими мыслями. Счастье не зависит от внешних условий. Оно зависит от условий внутреннего порядка. /Дейл Карнеги

      Обращайтесь с людьми так, как если бы они были такими, какими они должны быть, и вы поможете им стать такими, какими они могут стать. /Иоганн Вольфганг фон Гете

      …Тот хороший лидер, кто мало говорит, а когда его работа сделана, цель достигнута, то все говорят: мы сами это сделали. /Лао-цзы

      Все утро я работал над корректурой моих стихов и убрал запятую. Днем я ее вернул на прежнее место. /Оскар Уайльд

      

Сергей Абдульманов, Дмитрий Кибкало, Дмитрий Борисов — «Бизнес как игра. Грабли российского бизнеса»
sushchikh
      Не нужно ждать огромных инвестиций. Стартовать надо так, чтобы разумная прибыль была с первого месяца, и не включать ради этого большие капитальные расходы, а стараться обходиться малыми силами.

      Выдавайте задания конкретным людям (а не просто на отдел или всем в копии). Четко оговаривайте срок. Подтверждайте задачу письменно (ставьте в электронной почте, например) и требуйте ответа («Понял. В работе») или вопросов. Проверяйте на полусроке, если это важно.

      Торг уместен. Это базовый принцип любого бизнеса. Если вы не торгуетесь – оторвите себе руки.

      Торгуйся раньше, чем начала делать это другая сторона.

      С документами все очень просто. Что обсуждалось на словах и не вошло в договор, того никогда и не было. Всегда смотрите в бумагу.

      Не пишите должность на визитке. Если по вам заметно, что вы имеете право принимать окончательное решение, это сразу же ослабляет вашу позицию в переговорах. И иногда обижает человека, с которым вы их ведете. Ведь вместо того, чтобы сказать: «Нет, я так решил», всегда можно сообщить: «Руководство не согласовало такой бюджет». И ситуация «я торгуюсь с самодуром» превращается в ситуацию «я и явление природы».

      В общем случае теория выглядит так: нужно знать скорость продажи товара и скорость его поступления на точку. В тот момент, когда товара остается на срок поступления плюс один-два дня, его нужно дозаказывать. В том количестве, которое диктует вам скорость продаж.

      Платят только за хорошую работу. За плохую – нет. Просить повышение за хорошо сделанную свою работу – нонсенс. Рассчитывать на повышение можно, когда сделана своя работа и еще что-то сверх. Важно решить, что есть хорошо, а что плохо. Не получил премию и хочет уволиться? Ну и черт с ним.

      Вы заходите в переговорку и начинаете разговор с фразы:
      – Я решил тебя уволить.
      Можно и мягче, но смысл должен сохраниться. Никаких вступлений, никаких обсуждений работы за прошлый месяц. Просто, честно. И сразу – все детали и условия, что делать, как, сколько денег за неотгулянный отпуск и т. д.
      Когда увольнять? В тот момент, когда вы понимаете, что человек не выполняет свою работу. Сразу же, пока не стало хуже. Ведь вы будете тратить деньги и нервы на уже бесполезный проект. Даже если у вас нет замены – новый специалист найдется.

      Новый человек бывает нужен только тогда, когда у имеющихся уже нет возможности справиться.
      Когда сотрудник нормально напряжен, не надо его разгружать. Нет ничего хуже бездельничающего работника. Это особенно касается старта бизнеса и ваших продавцов. Поначалу на точке будет совсем нечего делать. Утро понедельника – инвентаризация, работы часа на два. Потом – соцсети, Вконтакте, отвечать на комментарии, искать партнеров, смотреть, какие мероприятия где проходят. Если людей на точке двое, а покупателей нет, один может идти раздавать листовки, а не чатиться с подругой.
      Большинство людей устает на работе от недогрузки. Когда работы много, время летит незаметно и день быстро кончается.

      У нас регулярно случаются отказы на второй минуте собеседования. Бывает так: заходит человек – и через пару вопросов ты понимаешь, что он не подходит. В этом случае не надо мучить себя и его положенными получасовыми вопросами. Достаточно объяснить, в чем дело, и закончить собеседование.

      И хвалить, и ругать нужно сразу – иначе человек не поймет. Точнее, головой поймет, но в организме не отложится.
      Ругать можно только наедине с сотрудником. Потому что неприятно остальным, а если вы ошиблись и сотрудник поставит вас на место, лидером вам больше не бывать. Хвалить же – только прилюдно. Потому что социальное доказательство и пример важнее похвалы.
      Хвалить нужно чаще, а ругать – строже.

      Менять полезное на сахарок – очень плохая тактика. Сотрудник должен делать что-то полезное в принципе. Ваша задача как работодателя – чтобы при этом ему хорошо жилось.
      Социальный договор такой: ты отлично выполняешь работу, я даю тебе за это деньги.
      Поэтому премия просто так, без воспитательного момента, – нонсенс.

      Полностью соблюдать законодательство по кадрам – жуткий геморрой. Если речь идет об одном магазине или небольшой компании – надо отдавать на аутсорс (обычно к тому же, кто занимается бухгалтерией). Если же в компании вдруг стало больше 50 человек, нужен кадровик.
      Кадровик – тот, кто следит за бумагой, а не за людьми. Все без исключения собеседования проводятся руководителями отделов, но никак не кадровиком. В больших компаниях есть особый вид квеста – «Пройди долбанашку». У вас его быть не должно, а кадровик обязан быть не только дитем дьявола, но и очень полезным добрым сотрудником.

      У каждого сотрудника примерно раз в год бывают «критические дни», когда раз за разом возникают косяки в неожиданных местах и всё то, что казалось привычным, внезапно валится из рук. Такое случается, и важно понимать, что это происходит полосами. Не беспокойтесь, пройдет.
      За исключением этих веселых периодов, обычные косяки делятся на такие стадии:
      • Осознанный риск. Это когда кто-то что-то попробовал и не получилось. Это не косяк, это эксперимент.
      • Неосознанный риск. Это эксперимент, который проводился без понимания цели и оценки возможных потерь. Это ошибка, и нужно сразу доносить разницу между осознанным и неосознанным риском. Эмоционально.
      • Обычный бытовой косяк. Труднопредсказуемая ошибка, которая возникла просто потому, что рано или поздно должна была где-то возникнуть. Нужно выразить недовольство и исправить процесс, чтобы она никогда не повторялась. В таких ошибках виноваты и вы, и сотрудник. О них чуть подробнее поговорим ниже.
      • Грабли, на которые наступили второй раз. Например, в предыдущем случае что-то внесли в процесс, а потом сотрудник еще раз сделал то же самое. Зная, что произошло в прошлый раз, и видя процесс. Это безусловный и самый тяжкий косяк.

      В переговорах и разруливании ситуаций в бизнесе есть три вида борьбы. Борьба за прошлое – это попытка изменить уже случившиеся события. «Ты ошибся». – «Нет, я не ошибся», – пример борьбы за прошлое. Она ни к чему не ведет, потому что проблема уже есть. «Ты ошибся». – «Хорошо, скажи, как надо было сделать», – это борьба за настоящее, сотрудник признал проблему и пробует что-то решить. «Ты ошибся». – «Хорошо, вот так это случилось, вот это мы сделаем, чтобы такое больше не происходило, а сейчас решим вопрос вот так и вот так». Это борьба за будущее, единственный конструктивный вид взаимодействия в бизнесе.
      – Какого черта тираж с ошибкой?
      – Я идиот, не посмотрел оригинал-макет. Сейчас напечатаем 200 штук цифрой, в 16:00 будут на складе. На неделю хватит. В пятницу привезем основной тираж.
      Коротко и приятно, правда?
      «Я не знал», «Я не подумал» – слова-паразиты.
      Естественно, косяк исправляет тот, кто его устроил. Например, оператор, знавший, что доставки на завтра назначать больше нельзя, никогда не теряет ни места, ни зарплаты, но едет сам доставлять этот заказ. Как правило, после этого косяки кончаются.

      Нельзя спорить с руководителем. Он видит общую картину, и если он поставил какую-то задачу – значит, так было нужно. Можно обсуждать задачу до постановки, но если она есть – значит, всё.       Руководитель знает больше. И это его ответственность. Если сотрудник принял условия работы – надо работать. Не хочется – дверь во-о-он там.
      А значит, если руководитель говорит, что сотрудник неправ, – тот уже неправ. Не надо спорить, а нужно разобраться и понять, что пошло не так. И больше на эти грабли не наступать. Подчиненный должен признать ошибку и исправить сразу же. «А я не знал», – вирус, который может поразить любой коллектив.

      Следующий тезис: если что-то непонятно, то задай вопрос сразу. Бывает, что человек что-то понял по-своему, ушел делать – а через неделю выяснилось, что всё не то. За вопрос сразу никого не бьют: нужно приучать к этому и себя, и сотрудников. Задай его – получишь ответ.

      Руководитель неправ и тогда, когда оставляет сотруднику возможность для ошибки или злоупотребления.

      Все проблемы и конфликты на работе связаны с раздолбайством.
      Главный враг раздолбайства – план. Он крайне редко выполняется, но планировать все равно нужно. Почему? Потому что план помогает собирать нервы в кучку. Если он есть, понятно, где ошибка и кто не сделал свою часть работы. Если его нет, в коллективе царит раздолбайство. Вовремя обновляющийся план куда лучше закостенелого, но и закостенелый куда лучше решений «на лету».

      Когда нет клиентов в первом магазине, продавец может что-то предпринять, чтобы они появились. Можно раскидать листовки по почтовым ящикам. Или что-то писать в группу компании Вконтакте. Можно поработать курьером, потому что надо что-то срочно донести (когда в смене есть кто-то еще). Уже потом, когда магазинов будет много, продавец станет только продавать.
      Закон природы: кто не хочет работать по такому принципу, обычно не задерживается. Но конечно, об этом надо предупреждать на собеседовании.

      – Ты должен быть как Ленин. Всегда справедлив, даже если это мешает текущим интересам. Ты должен подавать пример и всегда первым браться за самую хреновую работу. Если вдруг инвентаризация – бери самую большую коробку и тащи ее. Если так не станешь делать – каждый сотрудник будет думать, как бы и видимость создать, и пользы не принести.

      Если сотрудник не злоупотребляет, нужно всегда отпускать.
      – Можно я сегодня уйду раньше на два часа?
      – Если сам считаешь, что нужно, – уходи.
      Мерило внутри человека. Есть вещи, которые всегда важнее рабочих обязанностей. Для каждого человека они свои. Как ни странно, именно при такой оценке – самим человеком – злоупотреблений минимум.

      Поскольку вы не Газпром, бесполезно пытаться конкурировать по зарплате и другим бонусам. Есть только две вещи, которые вы можете предложить действительно талантливой команде:
      • хорошее, интересное, вдохновляющее дело;
      • терпимость к недостаткам.

      Дела, за которые не хочется браться, надо делать первыми. Раз за разом нужно выполнять муторные дела, не вселяющие энтузиазма. И если дело важное – лучше завершить его утром, сразу, как только получится. Принцип очень прост: если откладывать такое дело, то оно будет портить весь день и давить на вас. Плюс можно откладывать его снова и снова, что не очень-то хорошо скажется на эффективности.
      А можно взять и сделать. И тогда весь день все остальное будет уже легче и проще.

      Доверяйте решения своим сотрудникам там, где они готовы брать за них ответственность.

      Человек в конце цепочки должен иметь инструмент принятия решений. Миссия и становится этим инструментом, который используется, когда здравый смысл отказывает. Ставите перед собой любую задачу и смотрите, какой из вариантов решения наиболее соответствует заявленной миссии. Если решение приближает вас к исполнению миссии – оно правильное. Если отдаляет – неправильное.
      Если же в вашей миссии написано про мир во всем мире, как стать лучшими в сфере и про важность людей – думайте дальше.

      Задача каждого человека – сделать так, чтобы компания выигрывала в результате его работы. Иногда это означает, что нужно сделать чуть больше, чем требуется по логике. Например, представьте, что вы дизайнер, который должен срочно нарисовать рекламу. Задачу вам дает человек, садящийся в самолет. Макет нужен через три часа, к моменту его появления на трапе. Не позже.
      Самолет взлетает, и тут вы понимаете, что вам не сказали чего-то, что требуется для полного техзадания. Например, прозвучало «листовка», но не сказали, будет она односторонней или двусторонней. Или непонятно, на каком языке нужна визитка – на русском или английском.
      Если задача важная и срочная, то идиот в этой ситуации дождется приземления и задаст вопрос. Умный сотрудник сделает оба варианта и отправит их. Потому что его затраты времени в целом не так важны, как правильность процесса и, главное, результат.

      После встреч или звонков, если договоренности были устные, обязательно закрепляем все оговоренное письмом.

      Опыт построения большой компании – это наука и ремесло. Малой – импровизация.

      Когда одинакового товара в выкладке много, это сигнал: хит, надо брать. Когда товара мало или, например, он остается в количестве пары штук – это другой сигнал: «Не бери, его никто не берет». Обычно продавец думает наоборот: остался один – значит, хорошо покупают. Но покупатель знает: товара должна быть целая куча.
      Поэтому когда мы хотим повысить продажи чего-то, то строим огромную пирамиду товара в зале на поддоне. Это и освобождает склад, и помогает продвинуть позицию. Покупатель видит кучу товара и берет один посмотреть. Не зря же кучу поставили. И покупает.
      Есть две особенности. Первая – если повесить над кучей чего-то до 500 рублей табличку «Пожалуйста, не больше двух в одни руки», то будут брать ровно по две. И это в целом принесет куда большие продажи, чем без таблички. Как в анекдоте про объявление в бане: «Занавесками не вытираться! – А что, это идея!»
      Второй момент – когда продавец слишком аккуратен, пирамида из товара получается произведением искусства. Покупатель боится нарушить гармонию и не трогает верхнюю коробку. А она должна лежать небрежно, так, чтобы было легко взять ее в руки без страха обрушить кучу или испортить чью-то красоту. Тогда большая гора товара начинает работать.

      Раньше считалось, что есть два момента, когда человек принимает решение о выборе товара. Первый – седьмая секунда перед витриной. Когда у буриданова осла побеждает тот стог сена, который вчера рекламировали по телевизору, упаковка вызывает больше доверия, плюс на ней написаны какие-то удивительно знакомые буквы.
      Второй – когда человек уже приступил к использованию. В этот самый миг он дает оценку: все правильно и хорошо – или нет. Если нет, из дальнейшего выбора этот конкретный товар исключается.
      Сегодня концепция немного изменилась. Кроме первого и второго моментов истины, появился еще и «нулевой». По ряду данных, 60–95 % покупок (в зависимости от рынка) планируется до похода в магазин.

      Клиентоориентированность – это желание стать удобным для потребителя. Вот пример. Сидел человек в пиццерии и внезапно запостил в Twitter: мол, невозможно сидеть, громкая музыка. В офисе это сразу увидели и позвонили в эту самую пиццерию менеджеру. Менеджер сделал потише, а потом подошел к клиенту и спросил: «Так нормально?» Дальше у клиента случился приступ вау-истерики. Мы с вами прекрасно понимаем: если бы ему было реально нужно, он бы подошел и попросил, чтобы сделали потише. Результат был бы таким же. Но в данном случае компания не стала ждать запроса, а показала, что ей не пофиг. Сделала реверанс в сторону клиента.

      Обещайте меньше, чем вы делаете.

      Каждая ошибка означает уменьшение прибыли в будущем. Предположим, один человек приносит 3000 рублей в год. Если сегодня наша уставшая парикмахерша, поссорившись с мужем, нахамит клиенту – вы потеряете не 500–1000 рублей, а все 15 тысяч (за пять лет). Потому что он не вернется.

      Общий принцип очень прост: если вы видите, что с вами общаются «чудаки на букву м», то лучше с ними не работать. Даже если проект сулит вам золотые горы. Ставьте на людей.

      Не просите, а предлагайте
      Стандартный путь – просить. Когда вы просите, вам что-то нужно, а ваш контрагент может сделать вам одолжение, выставить условия или отказать. Просьба – удел слабого руководителя.
      Учитесь правильно предлагать.

      Наука основывается на том, что вы сначала рождаете гипотезу, потом ставите опыт, потом получаете результаты и рождаете новую гипотезу. Процесс можно начинать с любого места. Модель «эксперимент – результат» касается всех областей. Если где-то что-то не выходит, корректируйте свои действия. Одинаковые действия часто приводят к одинаковым результатам. Повторили три раза и каждый раз облажались – наверное, нужно не повторять еще раз, а думать, что можно поменять.

      Представьте ситуацию: вы задерживаете релиз из-за того, что ваш дизайнер облажался. Клиент вчера спрашивал, как дела, и вы сказали, что успеете. Понятно, что завтра готового релиза не будет. Какое письмо правильнее написать, когда и как?
      Проблема в том, что писать письмо не нужно. И вот почему.
      1. Письмо с негативом можно перечитать. Это будет приносить негативные эмоции не один раз, а два, три, четыре и т. д. То же самое касается любых личных негативных писем. К ним возвращаются.
      2. Письмо не передает эмоции. Это значит, что оно случайно может прозвучать куда грубее, чем вам хотелось бы.
      3. Это письмо может быть переправлено руководителю или опубликовано на форуме. Даже через два года.
      4. И наконец, во время телефонного разговора вы получаете обратную связь в режиме реального времени, то есть можете по ситуации принять решение, нужна какая-то компенсация или нет.
      Правильно выбранный канал коммуникации – треть успеха. Где-то не нужно прикладывать презентацию, потому что достаточно письма. Где-то, наоборот, необходимо сделать так, чтобы эту презентацию напечатали, и отнести ее руководителю. Где-то надо писать комментарий, а где-то – сразу автору, чтобы он добавил информацию в топик. Иногда стоит отвечать на письма звонком или на звонок письмом.

      Рассказывают только о том, что выходит за рамки нормального.

      Задача интернет-магазина – не продать конкретно тот товар, что на странице, а продать несколько товаров с сайта. И тут весьма полезна более точная дифференциация: не «этот лучший» на всех двадцати страницах, а «этот лучший для такого-то». Растет сумма среднего чека, и вам начинают верить.
      Форма подачи – короткие абзацы, простой язык (как по телефону другу), емкие заголовки. Без воды.

      

Глеб Архангельский — «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать»
sushchikh
      Проза жизни: вчера — рано,
      завтра — поздно, сегодня — некогда.

      Поэтому первый принцип, которого рекомендую придерживаться при организации отдыха в течение рабочего дня, — ритмичность. Проще говоря: используйте небольшой запланированный отдых через строго определенные промежутки времени. Как правило, оптимальный режим — примерно 5 минут отдыха через каждый час. Возможно — 10 минут через 1,5 часа.

      Чем сильнее будет переключение во время пятиминутки отдыха, тем лучше вы отдохнете и восстановите силы. Обязательно покиньте рабочее место, сделайте «физкультурную паузу».

      Товарищ, запомни правило простое:
      Работаешь — сидя, Отдыхай — стоя! /Маяковский

      Правила творческой лени просты:
      — Если уж лениться, то на 100 %, не пытаясь делать в это время что-то еще, думать, решать проблемы и т. п. Чистая лень — это чистое ощущение полноты бытия и всеобщей гармонии мироздания.
      — Сознательно принимать решение: «Хочу лениться — и буду это делать». Без колебаний и угрызений совести.
      — Перед творческой ленью загружать мозг информацией по важной для вас творческой проблеме. Но не думать о проблеме во время самой лени!
      При соблюдении этих правил творческая лень станет неиссякаемым источником красивых идей и решений. А также — прекрасным отдыхом и восстановлением сил. Главное, не переборщить и не путать творческую лень с обычной ленью.

      У древних отцов-аскетов, оставивших нам богатейшее наследство методов самосовершенствования, была в числе прочих такая формулировка монашеского делания: «Внимание к себе и память смертная». Два этих принципа считались основополагающими для очищения души и достижения духовных высот.
      В тайм-менеджменте можно найти аналогию этим принципам. «Память смертная» — осознание ограниченности человеческой жизни и ее временного ресурса, требующее не растрачивать драгоценное время жизни на пустяки. И «внимание к себе» — осознанность и осмысленность жизни, постоянное отслеживание и анализ своих действий. Эти принципы помогают выработать то обостренное чувство наполненности момента, которое делает жизнь яркой и прекрасной, а не чередой серых скучных будней.

      Хорошим «якорем» для включения в задачу может быть любая техническая, «черновая» работа. Как говорят художники, «прежде чем делать эскиз — наточи карандаши». То есть — с помощью простого технического дела настройся на сложную работу.
      Пример «якоря» от Н.В.Гоголя, который на жалобы друга, Владимира Соллогуба, «не пишется» отвечал: «А вы все-таки пишите… возьмите хорошенькое перышко, хорошенько его очините, положите перед собой лист бумаги и начните таким образом: «Мне сегодня что-то не пишется». Напишите это много раз сряду, и вдруг вам придет хорошая мысль в голову! За ней другая, третья, ведь иначе никто не пишет, и люди, обуреваемые постоянным вдохновением, редки, Владимир Александрович!»

      Следующий вопрос: как втянуться в выполнение задачи, если она достаточно сложна и энергоемка? Ведь чем сложнее выполняемая нами задача, тем более высокий уровень «включенности», вовлеченности необходим для работы над ней.
      Потратить меньше времени и сил на раскачку поможет «метод швейцарского сыра». Попробуйте выполнять задачу не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест маленькие кусочки — наиболее простые, приятные и т. д. Например, при подготовке отчета можно сначала подобрать иллюстрации, написать несколько наиболее простых и понятных для вас абзацев и т. п. Через некоторое время в вашем «сыре» образуется столько дырок, что «доесть» его будет совсем несложно.
      «Завтра оформлю титульный лист докторской диссертации». Так написала одна из участниц открытого тренинга в Новосибирске в анкете обратной связи, отвечая на вопрос «Три простых шага, которые я сделаю уже в ближайшие дни». Хороший пример того, как в самом большом и сложном деле можно найти какое-то простое начало.

      У испанцев есть поговорка: «Каждое утро съедай лягушку». Действительно, начав день со съедения одной «лягушки», вы весь день ходите бодрый и радостный. Про остальных «лягушек» вы не вспоминаете — они остались на следующие дни. И наоборот, если утром «лягушку» не съесть — она будет весь день маячить где-то на горизонте и отравлять жизнь. Как пишет один ученик ТМ-школы: «Я думал, у меня стада «лягушек», зеленые ковры вокруг меня… А когда ввел «правило ежедневной лягушки» — они все разошлись за две недели».
      Крупную неприятную задачу бывает легче решить, разбив ее на большое количество мелких «лягушек».

      «Разглобализация» крупных задач
      Чем менее жесткий срок исполнения у задачи и чем она при этом крупнее — тем труднее, как правило, заставить себя ее выполнить. Особенно это касается очень крупных задач, в терминологии тайм-менеджмента — «слонов».
      Единственный способ побороть эту страсть к глобализации и все-таки «съесть слона» — разрезать его на маленькие измеримые «бифштексы» и каждый день съедать один такой бифштекс. При этом важно нарезать «слона» на такие «бифштексы», каждый из которых действительно приближает вас к съедению «слона».

      Человек устроен так, что сама фиксация количественного показателя уже подталкивает к действиям в нужном направлении. Просто начните учитывать расходы времени на неприятную задачу — и она сама начнет решаться быстрее.

      Таблица ежедневных дел
      Простой способ свести воедино всех ваших «слонов» и «лягушек», ежедневно мотивировать себя на выполнение нужных задач — завести таблицу регулярных дел. Список дел — строчки, дни недели — столбцы. Отмечать в этой таблице надо те дни, когда дела выполнены. Если пустых дней оказывается мало, надо уделить внимание этому делу отдельно.

      Ничего особенно страшного в прочерках нет, но как только по какой-то графе их станет слишком много — это даст вам тревожный сигнал и заставит сделать нужное.
      Эту таблицу необходимо повесить на видное место над рабочим столом либо вклеить в ваш ежедневник. Важно, чтобы она попадалась вам на глаза несколько раз в день.
      Попробуйте представить себе один день из вашей жизни через 3–5 лет. Пока не ограничивайте себя тем, что вы «должны», или что вы считаете «возможным». Лучше описать это видение будущего письменно, в форме эссе в 1–2 страницы размером. В этом эссе можно осветить примерно следующий круг вопросов:
      — С чего начался ваш день?
      — Самое яркое впечатление дня.
      — Какие люди вас окружают, о чем они говорят?
      — Как и над чем вы работали?
      — Каких результатов достигли?
      — Какие проблемы удалось решить?
      — Как вы отдыхали?
      — Главное событие дня.
      Возможно, это эссе родится не за один день. Не торопитесь, не тяните ростки — пусть прорастают сами, постепенно. В следующие дни заглядывайте в это эссе. Правьте, добавляйте. Работайте со своей мечтой — и она обязательно материализуется.

      Используйте сильные, действенные глаголы и ясную формулировку результата. Казалось бы, формальности, «ведь я и так помню, о чем идет речь в записи «встретиться с Петровым», как говорят участники ТМ-тренингов. Но представлять результат в голове и письменно зафиксировать его в энергичных формулировках — две совершенно разные вещи.

      У древних греков было два разных слова для обозначения времени. «Хронос» — линейное, астрономическое, измеримое время, привычное нам время ежедневников и органайзеров. И «кайрос» — удобный момент, удобные обстоятельства для совершения какого-либо дела.

      Если бы меня попросили передать всю суть этой книги одной строчкой, я бы сказал так: «Тратьте ваше невосполнимое время на Главное».

      Первое, с чего начинается расстановка приоритетов, — расчистка вашей жизни от навязанных дел. На уровне конкретного дня это в частности означает — умение говорить «нет» делам, которые не соответствуют вашим целям, ценностям или принципам.

      При этом проявляется несколько основных стратегий отказа:
      1. "Военная хитрость". «Иван Иванович, я рад бы встретить ваших родственников, но, к сожалению, машина сломалась.
      2. "Логическая аргументация". «Я бы рад помочь твоему сыну устроиться к нам на работу, я его хорошо знаю, он толковый мальчик, но в нашей компании и на этой должности он не справится потому-то и потому-то».
      3. "Отложить /замотать" ("дать надежду"). «Пусть твой брат пришлет резюме в отдел кадров, они рассмотрят».
      4. "Сделать желаемое непривлекательным". «Мариночка, душа моя, я с удовольствием посидела бы с твоим Васечкой, но я чихаю, и похоже, это не простуда, а грипп, как бы я его не заразила».
      5. "Третий путь". «В нашу компанию, к сожалению, твоей сестре не могу помочь устроиться, но помогу написать грамотно резюме и подскажу, в какие компании лучше его послать».

      Хочешь управлять — измерь.

      Двигайтесь маленькими шагами, но ритмично. Высочайшее качество японской продукции — во многом результат идеологии «кайдзен»: небольших, но непрерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении тайм-менеджмента не нужно глобализировать задачу.



Ильгиз Валинуров — «Рекрутинг на 100%»
sushchikh
      Мой коллега из Минска придумал крутую переговорную: увешал стены благодарностями – от мэра и президента, а также дипломами и сертификатами. Кандидата провожали в эту комнату и оставляли в ней на пару минут в одиночестве. Что он делал в это время? Очень внимательно все читал. И последующий рассказ рекрутера воспринимал уже совсем по-другому.

      Формируем процедуру отбора. Все процедуры должны быть прописаны – максимально подробно и именно на бумаге. Никакие ваши харизма, энтузиазм, активность не позволят проводить встречи так, как нужно вам, кандидату и компании. Это может регламентировать только документ, и он в вашей компании обязан быть.
      Что в нем прописывается? В первую очередь, временные рамки. Например, рекрутер, проводящий собеседование, обязан предоставить нанимающему менеджеру информацию о кандидате не позднее чем через два часа после окончания беседы. Это значит, что если вы ищете менеджера по продажам, то руководитель отдела продаж через два часа после собеседования должен держать в руках резюме кандидата с вашими пометками (конечно, если человек в принципе подходит вашей компании).
      Руководитель, в свою очередь, не позднее завтрашнего дня должен определиться, будет встречаться с кандидатом или нет, и обосновать свой ответ. Посмотреть резюме – минута, любой, даже самый занятый руководитель может найти на это время. Это значит, что в течение суток с момента окончания собеседования вы уже будете знать, работать с этим кандидатом дальше или нет.
      К сожалению, бывает и по-другому: рекрутер несколько дней подряд спрашивает: «Вы резюме видели?» – «Да, видел». – «И что?» – «Я пока не решил».
      Такого не должно быть. В течение суток нужен ответ: или да, или нет.

      Ответ: «Да, он нам понравился, но давайте посмотрим еще».
      Сталкивались с подобной ситуацией?
      У одного из ведущих хедхантеров России Рустама Барноходжаева есть такой вариант ответа: «Пять минут, я сейчас с улицы приведу бомжа, и вы на него посмотрите». – «Как бомжа? Зачем бомжа?» – «Вы ведь хотели посмотреть кого-то еще!» – «Так мы хотим профессионалов посмотреть!» – «Профессионалы перед вами только что были».
      Соглашаются, кивают. Но от кандидата все равно отказываются.
      – Почему?
      – Ну… вы знаете… он нам понравился, но… немножко не то. Да, опыт есть… Да, индустрию знает, но…
      И начинаются выдумки, уклонение от прямого ответа. Что сделает в такой ситуации обыкновенный рекрутер? Согласится. Потому что нет сил больше спорить.
      Да, скажет, как хотите, давайте искать с перламутровыми пуговицами.
      Что сделает гениальный рекрутер? Станет искать истинную причину отказа.

      После собеседования человек, который его провел, обязательно должен написать комментарий. Рекрутер при этом пишет больше всех. Руководитель отдела продаж добавляет две-три строчки. Директор по продажам – одно-два предложения, генеральный директор – хотя бы строчку, но должен написать.
      Да, все просто, логично, полезно и необходимо. И без такого регламента ничего работать не будет.
При этом регламент может стать хорошей оценкой KPI сотрудников. Не комментируешь резюме – минус балл. Как следствие – уменьшат премию. В следующем месяце все будут работать по регламенту!

      Презентационные материалы для кандидатов.
      Они должны быть. Корпоративный журнал, буклет, интервью с сотрудниками, статьи о внутреннем распорядке, презентация компании, обращение руководителей к потенциальным сотрудникам покажут кандидатам компанию изнутри. Разместите эти материалы в переговорной, не забудьте подарить собеседнику журнал в конце интервью.

      Достаточно лишь добавить определенную информацию, и все будут реагировать именно на ваш текст. Если сегодня 15 апреля 2016 года, то фраза будет выглядеть так:
      «Последний день подачи резюме на эту вакансию – 25 апреля 2016 года».

      В ресторанах, как правило, постоянно меняются официанты. Они приходят и уходят, людей не хватает. Они нужны всегда, и на работу их берут сразу же: санитарная книжка есть? Работать готов? Иди переодевайся – и вперед. Объявления о работе зачастую выглядят соответствующим образом: «Срочно, еще вчера требуется сто человек!» И у кандидатов сразу же создается негативное впечатление. Отношение к работе заранее пассивное.
      Совсем другая ситуация в знаменитой сети ресторанов «Гудман». Официанты здесь работают годами. Как же руководству удалось достичь такого результата?
      Один из способов – грамотное объявление.
      Несколько лет назад, когда сеть ресторанов «Гудман» активно развивалась, ей нужно было большое количество официантов в сжатые сроки. Но не случайных людей, ищущих разовой подработки, а нацеленных на результат, уверенных в себе, ищущих работу надолго, – то есть по принципу «пусть меньше, но качественнее». Допускался прием людей и без опыта.
      И «Гудман» заранее разместил большое яркое объявление примерно следующего содержания: «Вакансий нет. Запись в лист ожидания по телефону 123-45-67». Что было правдой: вакансий в то время действительно не было, но они предполагались в ближайшем будущем – в большом количестве.
      Что происходит с официантом, когда он видит множество одинаковых объявлений типа «Срочно требуются официанты. Зарплата высокая», «Официанты в ресторан нужны вчера» и вдруг: «Вакансий нет»?
      Он недоумевает: как же так? Но интересно: что же происходит в этой сети? И думающий, ценящий нестандартный подход человек отправляет письмо или звонит. Ему отвечают: «Да, ваше резюме попало в наш лист ожидания, спасибо».

      Например: «Можешь с закрытыми глазами собрать-разобрать автомобиль? Тогда наша вакансия механика именно для тебя!»

      Важно: вы не можете создать креативное объявление, если не понимаете специфику своей вакансии и людей, которые на нее должны отреагировать.



Резюме
Первая ступень при оценке кандидата – это резюме. Тезисно:
• резюме – это сочинение на тему «Я лучший кандидат на вашу вакансию»;
• в резюме подчеркиваются достоинства и скрываются недостатки;
• безграмотное и неаккуратное резюме пишет безграмотный и неаккуратный кандидат;
• ищите в резюме белые пятна.
Прочитав резюме, вы должны:
• иметь ясное представление о трудовой деятельности кандидата в прошлом и настоящем;
• знать о его образовании и соответствии вашим требованиям;
• видеть противоречивую информацию;
• понимать, будет ли эта вакансия для кандидата реальным продвижением в карьере и почему.
Чтобы увидеть, что резюме не подходит, достаточно трех секунд. Чтобы посмотреть внимательно, увидеть ключевые моменты и понять, что, возможно, перед нами тот, кто нужен, достаточно 30 секунд.

Тренируемся в изучении резюме
В первую очередь нужно обратить внимание на:
• цель: ясная/неясная;
• даты обучения, работы (месяц, год);
• дополнительное образование, навыки;
• знание технологий, продуктов, необходимых вашей компании;
• смену мест работы – насколько частая?
• наличие пробелов в опыте;
• описание обязанностей: четкое/нечеткое, конкретное/неконкретное;
• достижения.

      Когда мы рассматриваем резюме кандидата, есть очень важный момент: насколько ему будет интересно ваше предложение в долгосрочной перспективе, станет ли оно для него движением вперед?
      Простой пример. Допустим, есть позиция контент-менеджера.
      У вас три кандидата.
      Первый – обладает бóльшей квалификацией, чем нужно вашей компании, например он был еще и руководителем.
      Второй кандидат абсолютно соответствует вашим ожиданиям. То есть он уже делал то, что нужно, может быть, даже у прямых конкурентов.
      И есть третий, который немного не дотягивает до того, что вам нужно, но, в принципе, он вам нравится. Как выбрать?
      Правильный ответ – третий.

      Увы, приходится напоминать и о том, что если у кандидата поменялись планы, об этом нужно предупредить. Вроде бы очевидно. Но сколько раз в вашей практике кандидат без предупреждения не приходил на встречу?

      Но самое главное: когда мы делаем кандидату предложение о работе, для мотивации используем его же слова. Вам интересно участие в конференциях? У нас вы его получите, причем каждый месяц!



Итак, основные этапы собеседования (именно в таком порядке).
1. Установление контакта.
2. Анализ навыков.
3. Анализ мотивации.
4. Анализ компенсации (все о доходе, зарплате, расходах).
5. Закрытие контакта.

      Нам нужны люди, которые зарабатывают примерно столько же, сколько тратят, – тогда это нормально. Если у них затраты больше, чем предлагаемая заработная плата, к вам идут от безысходности и уволятся через месяц-два.

      Вы готовы работать в нашей компании, если пройдете конкурсный отбор?
      Это закрытие контакта, то есть почти так: «Если мы вам делаем предложение, готовы ли вы его принять»?

      Чего хотите достичь в ближайшие три года?
      Это анализ мотивации.

      Вы снимаете квартиру?
      Анализ компенсаций.

      Сколько получает ваш супруг?
      Анализ компенсаций, хотя кто-то думает, что вопрос некорректный. В такой форме – возможно. Надо задавать его деликатно.



Есть и другая схема анализа кандидата. Она помогает ответить на следующие вопросы.
• Что кандидат хочет? (Мотивация к работе в целом и к вакансии в частности.)
• Что он может? (Анализ всего профессионального опыта, соответствие имеющихся навыков рассматриваемой позиции.)
• Насколько управляем? (Умение слушать, определенная гибкость, адекватность.)
• Насколько безопасен для вашей компании? (Имеет ли отношение к конкурентам – лично или через родственников/друзей, имел ли доступ к коммерческой информации и как ей распоряжался. Отношение к бывшим работодателям, причины смены мест работы.)

Какие вопросы задавать для прояснения этих важнейших моментов?

Что кандидат хочет?
• Как вы представляете себе идеальную работу, коллектив, руководителя?
• Что предполагаете делать через три года? Пять лет?
• Для чего вы в принципе работаете? При каких условиях не работали бы никогда?
• Какие функциональные обязанности нравятся, а какие делегировали бы коллеге?
• Что вас привлекает в нашей вакансии?
• В чем вы не очень уверены?
• Как видите себя в компании через два года?
• Отношение к руководителю в предыдущей компании?
• Правила в прежней компании (что вас устраивало, что нет)?

Что кандидат может?
• Какие обязанности вы выполняли?
• Кем руководили непосредственно?
• Ваши достижения и промахи?
• Динамика карьерного роста? Динамика достижений?

Насколько кандидат управляем?
• Здесь вам помогут ситуативные тесты.
• Можно уточнить и причины увольнения.

Насколько кандидат безопасен?
Обсудите:
• время, нужное для увольнения (передает дела или все бросает по принципу «после меня хоть потоп»?);
• вопросы коммерческой тайны;
• родственников и друзей (не работают ли у конкурентов?).
Проведите ситуативные тесты.



      Одна сеть ресторанов появилась в России в начале 1990-х годов. Хороших барменов не было. Что делали рекрутеры? Они по объявлениям приглашали молодых людей и давали им задания. Что должен уметь бармен?       Смешивать коктейли! Вежливо, аккуратно, быстро. И уметь общаться с клиентами.
      Поэтому одно из заданий было таким: кандидату давали теннисную ракетку и мячик. Он отбивал мячи от стенки и на каждом ударе произносил вслух какое-либо свое качество, не забывая улыбаться: «Я классный, я умный, я самый сексуальный, я самый веселый…» Повторился? Спасибо, до свидания. Это непросто, но если человек может в этом ритме и стучать одновременно, и говорить, и улыбаться, ему делали предложение о работе. Кто бы мог подумать?

      Никогда не принимайте решение на основании одного неправильного ответа. Один неудачный ответ не может быть критерием оценки.


Директор, секретарь и менеджер по продажам вышли на обед. И прямо у крыльца увидели волшебную лампу. Потерли – появился джинн, который предложил каждому загадать по желанию.
Секретарь:
– Я хочу на Багамы: отдых, солнце, море, яхта.
И в тот же момент она исчезла.
Менеджер по продажам:
– Я хочу в Лос-Анджелес. Хорошая машина, вокруг модели-красавицы…
Тоже исчез.
Директор, чуть подумав:
– Я хочу, чтобы после обеда эти двое были на работе.
Мораль: всегда давайте директору высказаться первым.
Точно так же давайте кандидату высказаться первым:
– Ваши ожидания по заработной плате?
– А вы что предлагаете?
– У нас есть определенная цифра, но мы хотели бы услышать ваши ожидания.
И вы реально можете сэкономить! Но если вы скажете: «У нас заработная плата 120 000 рублей в месяц», то он ответит: «Да, я рассматриваю от 120 и еще премию». Хотя до этого ему было достаточно сотни.

      Отлично, если вы подготовились к собеседованию и знаете коллег кандидата. Это очень просто сделать.
      Например, ретейл-директор компании «Эльдорадость» Петров приходит к вам на собеседование. Вы заранее (именно заранее) готовитесь к встрече: находите в «Яндексе» информацию, когда и при каких обстоятельствах он приступил к работе. И на встрече говорите: «Я правильно помню, вы после Иванова пришли на эту должность?», или «Я верно помню, что вы напрямую Сидорову подчиняетесь?», или «А что можете сказать о вашем бывшем подчиненном Кузнецове?»

      В любом случае, если мы хотим раскрепостить кандидата, чтобы он принял открытую позу, нужно сделать простую вещь: дать ему лист бумаги, ручку, попросить что-то написать или нарисовать. И он сразу раскроется. Если же придется писать хотя бы три минуты, он привыкнет к этой открытой позе и больше не будет скрещивать руки и ноги. Если рисовать ничего не надо, просто протяните кандидату его резюме и задайте по нему вопрос.

      Теперь поговорим о случае, когда кандидат хочет перейти к вам с повышением в зарплате. Если кандидат хочет со 100 000 рублей перейти на 150 000, это неадекватно. Иногда рекрутер попадает в ловушку: есть бюджет 100 000 на зарплату. Кандидат хочет 50 000. Большой соблазн сэкономить.
      Не надо. Это показатель неадекватности кандидата, он не понимает, что такое рыночная заработная плата, согласился по каким-то своим причинам, готов получать любые деньги. Скоро он поймет свою ошибку и станет искать другое место.

      Получив положительную рекомендацию, не забудьте задать самый главный последний вопрос:
      «Если бы этот человек снова захотел работать у вас, вы бы его приняли?»

      Нам нужно оставить за собой возможность позвонить еще раз. Делается это простой фразой: «Скажите, пожалуйста, если у меня возникнет какой-то дополнительный вопрос, можно я вам позвоню повторно?» Никто не откажет в этой любезности.

      Не употребляйте слово «конфликт»! Поинтересуйтесь, были ли ситуации, в которых мнение различалось, и кто как себя в таких ситуациях вел.

      Совет: при проведении собеседования и/или получении рекомендаций избегайте слова «почему». Вместо него нужно использовать «в связи с чем», «по какой причине». Это связано с нашими детскими стереотипами. Когда нам в детском саду или в школе задавали вопрос «почему», первой реакцией был ответ «потому», «потому что», «по кочану». Мы придумывали, чтобы не слышать этот вопрос, и не хотели на него отвечать по-честному, по-настоящему. Это вопрос такой: «Как дела?» – «Нормально». – «Почему?» – «Потому что». Точно так же эти стереотипы живут и во взрослых людях, и поэтому лучше задавать вопросы «В связи с чем?», «Что повлияло?». Смысл тот же самый, но мы получаем более объективную информацию.

      Вы знаете, что согласно ТК нужно отработать две недели на старом месте. Вам следует уже сегодня написать заявление об увольнении». Вполне возможно, он ответит: «Вы знаете, у нас генеральный директор сейчас в отпуске. Вот выйдет – я и напишу». Но вы же разбираетесь в трудовом законодательстве, верно? Поэтому объясняете: «Совершенно не важно, есть генеральный директор или нет. Вы пишете заявление, отмечаете дату, относите на ресепшн, чтобы поставили штамп с входящим номером, и все, через две недели вас отпустят». Множество кандидатов этого не знают!


Марина Киселева — «Оценка персонала»
sushchikh
Я лучше нанял бы человека с энтузиазмом, чем человека, который все знает. //Джон Дэвисон Рокфеллер

Как известно, чтобы человек ни говорил, он говорит о себе.

Всемирно известный ученый М. Армстронг в своей книге «Практика управления человеческими ресурсами» расположил все методы отбора персонала, известные на настоящее время, на шкале от наиболее достоверных до максимально неточных:
– точный прогноз;
– ассесмент-центр;
– тесты, моделирующие рабочие ситуации, тесты способностей;
– личностные тесты;
– структурированное интервью;
– обычное интервью, рекомендации;
– графология, астрология, случайный прогноз.

На тренингах я даю двум группам участников фотографию одного и того же человека и прошу описать его по чертам лица. Одним я помогаю и намекаю, что этот человек ученый, другим – что у него нелады с законом. Через 5 минут группы представляют свою работу. Одни видят «широкий лоб – признак ума, прищур глаз – признак проницательности, волевой подбородок». Другие видят «злые, подозрительные буравчики глаз, решительный подбородок человека, легко нарушающего законы». И так почти всегда и у всех групп.

Два менеджера по персоналу под вечер оказались перед большой стопкой анкет кандидатов. Неопытный сотрудник вздыхает и собирается просеивать всю пачку, матерый выбирает из серединки две анкеты, а остальные выбрасывает. «Ты что?! Мы же эти анкеты месяц собирали!» – восклицает неопытный. «А зачем нам неудачники?» – отвечает опытный.

Менеджер по персоналу – кандидату: «В нашей компании очень важна аккуратность. Скажите, вы вытерли ноги о коврик, заходя к нам в офис?»
Кандидат: «Дa, конечно!»
Менеджер по персоналу: «А еще в нашей, компании очень важна честность. Там нет никакого коврика».

Обобщающая итоговая провокация:
Вы видите, что кандидат подходит для рассматриваемой должности и заинтересован в ней. Но с серьезным видом заявляете: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит» (более жесткий вариант: «вы не подходите»). Сильный и действительно заинтересованный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя», стараясь переубедить интервьюера.

Вопрос: «У вас в отделе проходит важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит телефон, он слушает и говорит вам: „Меня вызывает генеральный, вы должны принять решение без меня“. Руководитель уходит. Ваши действия?»
Этот вопрос направлен на выявление поведения человека, когда ситуативно есть возможность примерить роль лидера на себя. Или остаться ведомым и предоставить возможность другому определять, что делать. Почему в этом вопросе нужна провокация? Потому что, например, на интервью на позицию руководителя кандидат прекрасно понимает, какой ответ от него ждут. Он так и говорит: «Я возьму на себя роль лидера и предложу коллегам высказывать свои предложения».
Варианты провокации:
• «А если вы не единственный, кто претендует на эту роль?»;
• «А если потом принятое решение окажется неверным?»;
• «А если столкнутся несколько разных мнений и совещание начнет затягиваться?».
Таким образом, дальнейшими вопросами вы создаете разные варианты усложнения ситуации, когда кандидат должен будет предлагать конкретные варианты в рамках своего опыта, убеждений и понимания происходящего. Если на первый вопрос дать ответ легко, то на последующие уже гораздо сложнее.

Факторы можно отнести к внутренней мотивации:
– удовлетворение любопытства;
– повышение уровня возбуждения;
– сознание собственного мастерства и компетентности;
– чувство контроля и самоопределения;
– состояние глубокого удовлетворения, которое достигается, когда появление трудной задачи (вызова) человек встречает во всеоружии достаточных для ее решения навыков. Это состояние чаще переживается на работе, чем на досуге;
– разнообразие применяемых навыков;
– разнообразие задач, значимость задач;
– автономия;
– достижение результатов.

Если руководитель не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору, человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе. То есть внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями.
Известна отличная история, связанная с внутренней мотивацией. Один ученый писал книгу у себя в кабинете. А во дворе уже который день дети играли в мяч и сильно шумели. Ученый понимал, что, если он выйдет и попросит или даже потребует не шуметь, результата не будет или он будет недолгим. Тогда он вышел к детям и сказал: «Вы так отлично играете и шумите! Давайте я буду вам платить, а вы будете шуметь еще сильнее?» Дети подумали: «Вот повезло!» – они обрадовались и согласились. На следующий день ученый опять заплатил им деньги, так продолжалось три дня, а после этого он вдруг не вышел и не заплатил. А дети перестали кричать. Они перестали делать то, что до этого готовы были делать бесплатно и сколько угодно долго! Бегать и кричать – было их внутренней мотивацией.

В таких случаях уместно вспомнить известную притчу «Страшный сон». Суть ее в следующем: одному царю приснился страшный сон, что у него выпали все зубы. В страхе он призвал толкователя снов с просьбой расшифровать ночное послание. Толкователь ужаснулся и сказал: «О великий царь, у меня для вас плохая весть, вы потеряете одного за другим всех своих близких!» Царь разгневался, велел казнить толкователя и призвал к себе другого. Тот сказал: «О великий царь, у меня прекрасная новость, вы переживете всех своих близких!» У последнего толкователя можно поучиться говорить правду, при этом правильно расставляя акценты. На одном из тренингов одна из участниц сказала кандидату, описывая вакансию: «Придется обучаться». Насколько более привлекательно можно было бы преподнести фактор бесплатного обучения в компании!

Меняйте устаревшие формулировки: Было: «Работа в дружном профессиональном коллективе. Обучение ассортименту компании. Обучение искусству продаж». Стало: «Каждый менеджер проходит бесплатное обучение, получает поддержку коллег и все шансы стать настоящим профессионалом».

Кстати, интересно определение различия между терминами «коммуникабельность» и «общительность», которое дает Владимир Леви, отечественный психолог, автор многих книг: «Общительность – это стремление общаться, а коммуникабельность – умение общаться».

Известен пример про Юрия Левитана, диктора советского радио, обладающего уникальным от природы голосом. Когда он приехал в Москву поступать в театральное и киноучилище, ему отказали из-за его провинциального говора. Он уже хотел возвращаться на родину, но увидел объявление о конкурсе радиодикторов. Среди членов приемной комиссии были настоящие мастера, которые сумели оценить красивый голос претендента. А дикция, решили они, дело наживное. Так началась его выдающаяся профессиональная карьера.

Барьеры восприятия:
– Проекция.
Приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей. Понаблюдайте за собой: если у вас произошли неприятности и что-то не ладится, вам начинает казаться, что и у окружающих происходит что-то подобное. Так работает эффект проекции в жизни.
– Эхо.
Перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы.
– По контрасту.
Определение качеств собеседника на основе сравнения его с другими кандидатами.
– С первого взгляда.
Уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.
– Эффект ореола.
Это влияние первичного образа человека на его последующее восприятие и оценку.

Техника амортизации нужна для смягчения вопросов, чтобы диалог шел гладко и комфортно для собеседников. Техника заключается в добавлении начальных слов к задаваемому вопросу, например:
– «Скажите, пожалуйста…»;
– «Могу я задать еще один вопрос…»;
– «Мне важно понимать…»;
– «Было бы интересно узнать…»;
– «Чтобы мне было проще сформулировать наше предложение для вас, скажите…»;
– «Может быть, этот вопрос покажется вам странным, тем не менее…»;
– «Как, по вашему мнению…»;
– «Могу я предположить, что…».
Благодаря амортизации фразы звучат не «технично» и «заученно», а «по-человечески». Также амортизировать можно за счет правильно подобранной интонации. Например, спокойной и заинтересованной.

Уточнение и резюмирование слов кандидата:
– «Правильно ли я вас понял, что…»;
– «Если я вас правильно понял…»;
– «Из ваших слов я понял…»;
– «То есть вы имели в виду, что…».

Базовый принцип управления эмоциями – принцип ответственности. Этот принцип хорошо отражает известное высказывание: «Никто не может причинить вам боль без вашего на то согласия». Мы сами выбираем, как реагировать на то или иное событие. Однако, наверное, вы согласитесь, что легко сказать, да нелегко сделать.

Метод детальной визуализации. Представьте себе различные варианты исхода событий, вплоть до самого неблагоприятного. Продумайте, что вы будете делать, если произойдет наихудший для вас вариант развития событий. Аналогичным образом спланируйте свои действия при других исходах. В результате вы снизите уровень неопределенности, который и вызывает обычно лишние эмоции.


Компетенция «Нацеленность на результат»
Возможные индикаторы компетенции «Нацеленность на результат»:
– ставит перед собой и своими подчиненными конкретные амбициозные цели и ищет различные пути для их достижения;
– сталкиваясь с препятствиями, проявляет настойчивость, изменяет свой подход к решению задачи и методы работы для достижения результата;
– сохраняет продуктивность в условиях неопределенности, постоянной нагрузки, ограничений по ресурсам и изменений.

Компетенция «Гибкость и адаптивность»
Возможные индикаторы к компетенции «Гибкость и адаптивность»:
– способность продуктивно работать в быстро изменяющихся условиях;
– открытость новой информации и опыту, умение отойти от привычных стереотипов мышления;
– умение быстро приспосабливаться к новому и обеспечивать продуктивный результат.

Компетенция «Эффективная коммуникация»
Возможные индикаторы компетенции «Эффективная коммуникация»:
– быстро устанавливает контакт, в том числе с незнакомыми людьми;
– способствует достижению целей участников коммуникации;
– умеет слушать и слышать собеседника, стремится понять интересы другого;
– убедительно излагает свою точку зрения, отстаивает свои интересы;
– контролирует свои эмоции и способствует разрешению конфликтов;
– уважительно и доброжелательно общается с другими, учитывая их индивидуальные особенности.

Компетенция «Стрессоустойчивость»
Индикаторы этой компетенции будут зависеть от того, что является стрессовым фактором для данной конкретной позиции в данной организации. Вот несколько примеров.
Возможные индикаторы компетенции «Стрессоустойчивость»:
– способность переносить интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки, связанные с особенностями профессиональной деятельности;
– умение восстанавливаться после перегрузок;
– способность управлять собственными эмоциями при взаимодействии со сложными, конфликтными клиентами;
– умение фиксироваться на позитивных сторонах сложных ситуаций.

Компетенция «Мотивирование подчиненных»
Возможные индикаторы компетенции «Мотивирование подчиненных»:
– умеет выявлять индивидуальные мотиваторы подчиненных и соотносить их с целями и задачами компании;
– хорошо ориентируется в инструментах мотивации, умеет их применять для повышения эффективности в работе;
– дает конструктивную обратную связь сотрудникам по результатам их работы.

Компетенция «Развитие подчиненных»
Возможные индикаторы компетенции «Развитие подчиненных»:
– делегирует полномочия и ответственность;
– стремится к развитию подчиненных, осуществляет мероприятия по обучению, передаче опыта;
– планирует карьеру подчиненных, вовлекает их в новые сферы деятельности.

Компетенция «Системность мышления»
Для оценки этой компетенции не всегда обязательно задавать отдельные вопросы. Можно просто обращать внимание на то, как кандидат представляет информацию. Насколько последовательно излагает. Разделяет ли информацию на отдельные блоки, например: во-первых, во-вторых, в-третьих. Обратите внимание на умение «распаковывать» и «сжимать» информацию. Например: «Про это я расскажу кратко». Или: «Сейчас я перечислю, где работал, а потом расскажу подробнее». В речи очень хорошо проявляется умение выделить главное, построить логическую цепочку рассуждений, сделать выводы, обобщить их, резюмировать. После ответа кандидата на какой-либо вопрос можно уточнить: «Почему именно так? Что из этого следует? Каковы будут последствия?»

Компетенция «Ориентация на перспективу»
Это компетенция руководителя высокого уровня, который должен уметь «видеть за деревьями лес». Попросите соискателя очертить круг и фокусы его внимания на этой должности. Внимательно слушайте – как далек его взгляд? Где границы его мышления? Способен ли человек рассуждать о будущем? Как он говорит о нем? Глаза горят или он спокойно озвучивает чужие мысли? Как много будущего времени в его речи?

Компетенция «Создание команды»
Возможные индикаторы компетенции «Создание команды»:
– привлекает и отбирает людей в команду для достижения целей бизнеса;
– делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей членов команды;
– развивает подчиненных и поощряет их к саморазвитию;
– помогает другим адаптироваться к изменениям и мотивирует других на достижение общих целей команды и компании.

Компетенция «Организация и контроль»
Возможные индикаторы компетенции «Организация и контроль»:
– разъясняет другим их задачи и стандарты исполнения;
– правильно расставляет приоритеты для решения задач;
– организует свою деятельность и деятельность своих подчиненных в соответствии с планами;
– эффективно распределяет ресурсы для решения задач;
– регулярно контролирует ход выполнения задачи, в том числе сроки.

Компетенция «Организация и планирование»
Возможные индикаторы компетенции «Организация и планирование»:
– способен концентрироваться на важных задачах, правильно расставлять приоритеты в зависимости от целей;
– умеет соотносить выполнение поставленных задач во времени, определять нужные ресурсы, правильно их распределять;
– умеет организовывать деятельность, разбивать ее на этапы, распределять обязанности в зависимости от индивидуальных особенностей подчиненных.

Опросник «Стили мышления» (Р. Брэмсон, А Харрисон)


Татьяна Баскина — «Техники успешного рекрутмента»
sushchikh
Цели интервью:
• Оценить внешний вид и самопрезентацию кандидата.
• Оценить квалификацию кандидата, ее соответствие позиции.
• Оценить личностные качества кандидата на основе самопрезентации и спрогнозировать его поведение в коллективе, а также соответствие корпоративному стилю.
• Определить приоритеты кандидата и критерии, по которым он будет выбирать работу.
• Оценить мотивацию кандидата.
• Установить с кандидатом эффективные рабочие отношения.
• Выбрать кандидата для представления внутреннему клиенту на искомую либо иную вакансию.
• Получить рекомендации.
• Получить информацию о рынке.
• Сопоставить вышеперечисленное для принятия решения о дальнейших действиях.

Содержание контрпредложений (что может предложить нынешний работодатель?)
• Повышение в должности.
• Расширение функциональных обязанностей.
• Повышение фиксированной и/или переменной части дохода кандидата.
• Расширение компенсационного пакета (пенсионные программы, страхование жизни).
• Возможность пройти внутреннее и внешнее обучение за счет компании.
• Помощь в решении жилищно-бытовых проблем (льготное кредитование, ипотека).
• Изменение формата и графика работы (возможность работать удаленно, гибкий график).
Следует отметить, что в процентном отношении именно увеличение дохода является самой весомой составляющей контрпредложения. Однако после 2010 г. на рынке усиливается влияние «поколенческого» фактора – представители поколения Y в некоторых случаях ценят свободный график и удаленный доступ к рабочему месту выше материальных благ.

Предпосылки отказа от контрпредложения (почему кандидат его не принимает?)
• Условия контрпредложения менее привлекательны по сравнению с внешним предложением.
• Нежелание менять осознанно принятое решение.
• Кандидат считает, что у нынешней компании нет перспектив, и не верит в успех проекта.
• Опасение навешивания ярлыка «ненадежный, все равно уйдет».
• Желание кардинально поменять сферу деятельности (профессию, отрасль).
• Желание сменить локальную компанию на федеральную либо международную.
Количество кандидатов, принимающих контрпредложение и отклоняющих его, примерно одинаково. Однако в последнее время наблюдается тенденция к увеличению числа отказов. В первую очередь это связано с развитием рынка труда и приобретением кандидатами опыта, в том числе и в отношении контрпредложений.

Мировая статистика свидетельствует о том, что, если человек принимает контрпредложение, вероятность его ухода из компании в течение полугода чрезвычайно высока – порядка 80 %;

Типичные ошибки, которые делают рекрутеры
Ошибки в процессе поиска и отбора может спровоцировать целый ряд факторов, в том числе:
• нарушение технологии (пример: во время интервью рекрутер не уточнил важные детали, не проверил рекомендации);
• пристрастность и стереотипы (пример: рекрутер отказал кандидату на основе личной антипатии);
• влияние внешних и внутренних политик и процедур (пример: пока в одной компании шел процесс внутренних согласований, кандидат согласился на предложение от другой компании, быстро принявшей решение);
• неэффективная коммуникация (пример: рекрутер не смог увлекательно и убедительно донести до кандидата все преимущества работы в компании);
• квалификационные сбои (пример: ответственное собеседование было поручено сотруднику, не прошедшему соответствующее обучение, в результате чего кандидат отказался рассматривать позицию).



Мотивация и критерии при выборе работы
1. Почему вы ушли с предыдущего места работы? (Вопрос можно задать и в комплексе вопросов о профессиональном опыте.)
2. Почему вы сейчас готовы рассматривать новые варианты?
3. Есть ли что-то, что не устраивает вас в нынешней работе? Что конкретно? Пробовали ли вы обсуждать это с нынешним руководителем? Когда? Каковы были результаты?
4. Ради чего вы бы сейчас ушли с нынешней работы?
5. Опишите «работу своей мечты».
6. Опишите идеального для вас руководителя/подчиненного.
7. Если причины рассмотрения новых вариантов кроются в изменении стратегии компании или организационной структуры, необходимо уточнить: «Как это затронуло непосредственно вас?»
8. Если мотивация носит чисто меркантильный характер, необходимо уточнить: «Есть ли еще какие-либо факторы, кроме денег?» Чисто денежная мотивация – тревожный признак.
9. По каким критериям вы будете выбирать новую работу? Что будет самым важным? Пожалуйста, проранжируйте критерии по степени важности для вас.
10. Что привлекает вас в желаемой работе? Какие трудности в ней вы предвидите?
11. Какие еще альтернативные предложения вы рассматриваете? Проранжируйте их по степени привлекательности для вас.
12. Как вы поступите, если вам сделают контрпредложение в вашей нынешней компании? Почему? Был ли у вас или у ваших коллег аналогичный опыт?
13. Каковы ваши долгосрочные планы на будущее (профессиональные и личные)?


Профессиональный опыт
По каждому месту работы необходимо выяснить причины выбора именно этого работодателя и причины увольнения.
Настоящее (последнее) место работы:
1. Каким образом вы получили эту работу? Как долго ее искали? Почему именно вам сделали предложение?
2. Какие еще места работы вам предлагали в то время? Что вас привлекло именно в этой компании?
3. Пожалуйста, расскажите о вашей нынешней компании (происхождение, история в России, обороты и т. п.).
4. Пожалуйста, расскажите мне о своем опыте в __________ (предметная область, например, финансовое моделирование).
5. В чем конкретно состоят ваши обязанности?
6. Что занимает бо́льшую часть вашего времени? Если возможно, опишите ваши обязанности и их процентное соотношение.
7. Приведите пример самой сложной рабочей ситуации. Как вы ее решили?
8. Как изменились ваши обязанности за время работы в данной должности?
9. Какова структура отдела, система подчиненности?
10. Кто является / был вашим начальником? Как бы вы его/ее охарактеризовали?
11. Были ли у вас профессиональные разногласия с вашим руководителем? Как вы их решали?
12. Что вы можете отнести к своим профессиональным достижениям на этой работе? Приведите, пожалуйста, примеры. Почему вы считаете это достижением? За какой период времени вы этого достигли?
13. Как вы строите внешние рабочие отношения (с клиентами/поставщиками/регуляторами)?
14. Как вы думаете, как оценили бы другие люди ваши наиболее сильные стороны на данной работе? Ваши слабости?
15. Какой опыт, отсутствовавший у вас ранее, вы приобрели на этой работе?
16. Что вам больше всего нравится в нынешней работе? А что не нравится?
17. Что вам лучше всего удавалось на последнем месте работе? А что меньше всего? Почему?
18. Расскажите о вашем повышении на позицию «________». Благодаря чему оно произошло?
19. Каким конкретно опытом для обсуждаемой позиции вы обладаете? А чего, по-вашему мнению, вам не хватает?
20. Сравните свои результаты в ________ (предметная область) с результатами коллег. Кто был лучшим в _______________ (предметная область)?
21. Были ли случаи перераспределения обязанностей в отделе? По каким причинам? Как это отразилось на вашей загрузке?
22. Как вы реагировали на критику руководства? Коллег? Подчиненных?
23. Рекомендуют ли вас клиенты/партнеры как успешного ___________ (профессия)?
24. Получали ли вы бонусы за последний год/квартал? Кто и как это определял?
25. Кто и как оценивает эффективность вашей работы?
26. Для руководителей: принимали ли вы решение о найме сотрудников? Увольнении? Приведите пример самого сложного решения об увольнении.
27. Кем из подчиненных вы больше всего гордитесь? Почему?
28. Какие обязанности вы выполняли сами, а какие делегировали подчиненным?
29. Вопросы о знании специальной техники, оборудования, программ и другие специальные квалификационные вопросы по каждой профессии.
30. Как бы вы описали корпоративную культуру своей компании?
31. Если у кандидата были конкретные финансовые планы: «Выполнили ли вы/ваша команда план? Были ли случаи невыполнения планов? Что вы предпринимали в связи с этим? А в случае перевыполнения?»
32. Предлагали ли вы руководству какие-то новшества, инициативы? Как к этому относились, каковы были результаты?


Образование
1. Почему вы выбрали именно этот университет/институт?
2. Кто/что повлияло на ваш выбор?
3. В какие еще вузы вы поступали? Куда еще предлагали поступить друзья/близкие?
4. Как вы оцениваете свой выбор вуза сейчас?
5. Как полученное/получаемое образование сочетается с ожидаемой/нынешней работой?
6. Уточните, пожалуйста, даты и форму обучения в институте.
7. Если обучение прерывалось, то по каким причинам? Собираетесь ли вы его продолжить?
8. Если собеседник – аспирант, то спросите: «Планируете ли вы заниматься научной деятельностью? Как это будет сочетаться с работой?»
9. Что вам больше/меньше всего нравилось в ходе обучения?
10. Кто был, по вашему мнению, самым лучшим/худшим преподавателем? Почему?
11. Работали ли вы во время учебы? Если нет, то почему?
12. Как вы думаете, что дало вам обучение в данном университете/институте?
13. Наиболее любимый/нелюбимый предмет?
14. Что изучать было труднее/легче всего?
15. Какие методы оценки применялись в вашем вузе (тестирования, экзамены)?
16. Как вы строили отношения с преподавателями, лекторами, остальными студентами?
17. Как вы планировали свое расписание / сочетали работу с учебой?
18. Что вы думаете по поводу того, как вас экзаменовали? Были ли случаи несправедливо заниженных, на ваш взгляд, оценок? Что вы в связи с этим предпринимали?
19. Насколько студенческая жизнь отличалась от той жизни, к которой вы привыкли?
20. Сколько свободного времени у вас было? Как вы им распоряжались?


Личные вопросы
1. Расскажите о вашей семье. Мнение кого из близких для вас будет важно при смене работы?
2. Есть ли какие-нибудь личные обстоятельства, которые могут повлиять на ваше решение о смене работы?
3. Каких еще людей вы принимаете в расчет при планировании своего будущего? С кем советуетесь при принятии решения?
4. Что вы можете назвать своим личным достижением?
5. Что вас может обидеть или расстроить?
6. Какая ситуация является для вас стрессовой?
7. Насколько вы готовы к командировкам/переработкам/переезду?
8. Насколько расписание возможной будущей работы совместимо с вашей частной жизнью?
9. Как вы будете ездить на работу, сколько это займет времени?
10. Как ваши близкие отнесутся к переезду / смене работы / переработкам? В какие части страны вы не могли бы переехать?
11. Есть ли какие-либо моменты, связанные с вашим здоровьем, которые следует учитывать при рассмотрении данной позиции?


Компенсация, льготы
1. Каков минимальный уровень зарплаты, начиная с которого вы готовы были бы рассматривать новые предложения? А уровень комфорта?
2. Значит ли это, что никакие предложения ниже этого уровня вы рассматривать не будете?
3. Уточните, пожалуйста, ваши зарплатные ожидания (net/gross, соотношение фиксированной и процентной частей, периодичность, размер бонусов; если ответ дан в иностранной валюте, уточните курс).
4. Каков ваш нынешний уровень зарплаты (та же структура уточняющих вопросов).
5. Все ли обещания в отношении компенсаций и льгот, которые вам были даны при найме, в итоге были исполнены? Если какие-то из них остались невыполненными, то почему?
6. Каковы будут ваши ожидания при переезде в N?
7. Что вам хотелось бы иметь в качестве дополнительных льгот (медицинская страховка, оплата мобильного, питания, проезда, обучения и др.)?



Форма для проверки рекомендаций
Ф.И.О. кандидата________________________
Дата________________________
Сделано для (имя, фамилия линейного руководителя)________________________
Ф.И.О. рекомендателя________________________
Позиция________________________
Компания________________________
Телефон________________________

1. Когда он/она работал (а) в вашей компании?
2. В зависимости от должности собеседника уточнить:
– он/она был (а) вашим подчиненным/подчиненной (коллегой, начальником)?
Если разговор идет с руководителем:
– вы его/ее принимали на работу?
3. Какую работу он/она выполнял (а)?
4. Сколько человек было в его/ее подчинении (для руководящих позиций)?
5. Был ли он/она ответственен за принятие управленческих решений и формирование политики компании (для руководящих позиций)?
6. Как бы вы оценили результаты его/ее работы по сравнению с результатами других сотрудников на аналогичных позициях?
7. Как бы вы охарактеризовали его/ее отношение к работе (переработки, дисциплина, вовлеченность, надежность)?
8. Как у него/нее складывались отношения в коллективе?
9. Были ли какие-нибудь факторы вне работы, влияющие на его/ее результаты?
10. Почему он/она покинул (а) вашу компанию? (или: Почему он/она сейчас готов (а) рассматривать новые предложения?)
11. Каковы были его/ее основные достижения?
12. Каковы, на ваш взгляд, его/ее сильные стороны?
13. Какие его/ее качества или навыки нуждаются в улучшении?
14. Хотели бы вы снова с ним/ней работать (для руководящих позиций – его/ее нанять)?
15. Кандидат рассматривается на следующую должность (описать). Как вы думаете, насколько он/она подготовлен (а), чтобы выполнять эту работу?
16. Каким должен быть его/ее руководитель, чтобы _____ (имя кандидата) был максимально эффективен?
17. Могли бы вы добавить что-либо еще, что помогло бы мне правильно оценить его/ее квалификацию и способности?



Примеры тестов и опросников:

Thomas PPA
Тест широко используется в мировой практике для исследования профессионально-поведенческих характеристик: управленческих качеств, коммуникативных способностей, организационных навыков, ориентации на стандарты качества, сильных сторон и ограничений, потребностей в обучении и развитии.
Тест базируется на системе DISC.

PF R. Cattell
Личностный опросник, хорошо известный по всему миру и разработанный на базе факторного анализа огромного количества описаний личностных качеств и проявлений. В результате анализа были выделены 16 фундаментальных личностных свойств, которые обеспечивают детальное и гармоничное описание личности. Результаты могут быть суммированы в Большую пятерку личностных факторов.

Тест Cubiks PAPI
PAPI (Personality and Preference Inventory) – это простой современный тест, который позволяет компаниям оценить поведение и предпочитаемый стиль работы как потенциальных кандидатов, так и сотрудников. PAPI выявляет широкий круг личностных аспектов: лидерство, организованность и последовательность, открытость новому опыту, общительность, темп работы, склонность к выражению мнений и эмоций, ориентацию на успех.

Опросник OPQ (SHL)
Личностный опросник OPQ используется с целью прогнозирования поведения и изучения отдельных профессиональных и личностных параметров. В результате тестирования формируется общий отчет, описывающий человека по трем параметрам: отношения с людьми, стиль мышления, чувства и эмоции. Дополнительно может быть предоставлен узкопрофильный отчет по менеджерским качествам, отчет по компетенциям и по стилям оказания влияния.

MBTI
MBTI (опросник типологии Майерс – Бриггс) основан на теории психологических типов швейцарского психиатра К. Г. Юнга. Методика MBTI позволяет выявлять у каждого человека четыре основных предпочтения, комбинация которых составляет его индивидуальный профиль. Психологический тип представляет собой комбинацию из четырех выраженных у человека предпочтений. Всего выделяется 16 типов.

CPI
CPI – это многофакторный личностный опросник, который предназначен для исследования индивидуально-психологических особенностей личности. Опросник содержит 20 шкал, объединенных в четыре основные группы. Первая группа шкал позволяет прогнозировать эффективность межличностного взаимодействия, вторая характеризует личностные ценности и самоконтроль, третья – направленность на интеллектуальную сферу и достижения, а четвертая предназначена для оценки интересов, образа или стиля жизни личности.

PRF
PRF – личностный опросник, основанный на классификации человеческих потребностей Г. Мюррея. PRF является одним из наиболее часто используемых тестов при индивидуальном консультировании, оценке и развитии персонала, а также выявлении лидерского потенциала на этапе подбора кандидатов.

FIRO-B
Опросник FIRO-B описывает способы взаимодействия с окружающими. Этот инструмент позволяет выявить различные межличностные потребности и то, как они отражены в коммуникации и взаимодействии с другими людьми. FIRO-B описывает, как человека воспринимают окружающие, в чем может быть источник конфликта, как он взаимодействует и какая рабочая обстановка подходит ему в большей степени.






Светалана Иванова — «Искусство подбора персонала»
sushchikh
Вопросы на преференцию внутреннюю/внешнюю:

• Как вы определяете, что добились в этом успеха?
• Как вы принимаете решения, какой вариант работы выбрать?
• Каким образом вы решаете, какому кандидату отдать предпочтение на выборах?
• Как вы определяете успешно ли прошли переговоры с клиентом?
• Вы хорошо водите машину (готовите)? Почему вы так считаете?
• Вы считаете свою карьеру успешной? Почему?
• Вы успешно входите в новый коллектив? Почему вы так считаете?
• Вы хороший партнер в команде? Почему вы так думаете?
• Как вы определяете, успешно ли идет проект?
• Вы легко адаптируетесь к стилю поведения другого человека? Почему вы так думаете?

Внимание! Проводя интервью с целью выявления типа референции, большую часть вопросов задавайте о работе или социальной жизни, так как тип референции на работе и в личной жизни может достаточно сильно различаться.
Внимание! Если в ответе кандидата есть просто упоминание результата («Потому что я добиваюсь цели», «Потому что я смог этого добиться»), обязательно уточните, кем были заданы критерии результата. Если они были заданы самим кандидатом, это балл в пользу внутренней референции, если кем-то извне – в пользу внешней.


Вопросы на избегание/стремление:

• Что для вас важно в работе?
• Какой клиент для вас оптимален?
• Какой коллектив для вас оптимален?
• Опишите идеальное место работы.
• Опишите идеального для вас руководителя/подчиненного?


Вопросы на оценку процесс/результат:

• Что вам больше всего нравится в продаже/работе секретаря и т.д.?
• Как бы вы определили, что такое успешный (название должности)?
• Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?
• Как вы организуете свою работу?
• Опишите свой самый удачный проект/период работы:


Вопросы на оценку процедуры/возможности:

• Представьте, что Вам необходимо провести важные переговоры. Как Вы будете к ним готовиться? Как будет соотноситься Ваша подготовка с поведением на переговорах?
• Аналогичный вопрос о публичном выступлении, презентации.
• Представьте, что мы сделали Вам предложение о выходе на работу, и Вы приходите к нам. Что Вы предпочтете: мы рассказываем Вам о системе работы, принятой у нас, и Вы полностью ей следуете или мы даем Вам возможность проанализировать существующую систему и предложить свою. Естественно, что при этом условии Вы берете на себя значительно бо́льшую ответственность.
• Вам очень понравился какой-то ресторан. Вы предпочтете чаще ходить именно туда или для Вас более комфортно разнообразить места?
• Ваша дорога от дома до работы предполагает возможность нескольких примерно равноценных маршрутов. Вы предпочтете выбрать один из них раз и навсегда или будете чередовать?
• Если бы Вам предложили при абсолютно равных условиях на выбор: поддерживать давно существующее направление бизнеса или развивать новое, что бы Вы выбрали?
• У Вас есть возможность получить дополнительное образование и сменить вид деятельности на значительно более интересный для Вас и перспективный, однако это связано с большими затратами времени. Что бы Вы выбрали?
• Что Вам больше всего нравилось в содержательной части работы (имеется в виду предыдущий опыт)? Что Вы считаете самым большим своим достижением?

Обратите внимание на следующее:
— говорит ли кандидат о возможностях, которые у него были;
— включены ли в ответ изменения, инновации, творчество, возможность пробовать разные варианты действий – это будет указывать на тяготение к возможностям;
— говорит ли кандидат о системе работы, установленных раз и навсегда правилах – процедурах;
— оценивается ли положительно стабильность, постоянство, неизменность – указывает на тяготение к процедурам;
— сами виды деятельности и то, как их описывает кандидат.


Вопросы на сходство/различие:

• Сравните свою специальность по образованию с реальной работой.
• Сравните свое последнее место работы с предыдущим.
• Сравните, пожалуйста, подход к продажам оптовым и розничным.
• Сравните систему работы «бизнес – бизнес» с работой в системе «бизнес – клиент».
• Сравните бухучет иностранного представительства и российского предприятия.
• Сравните условия работы с дистрибьютором и клиентом-недистрибьютором.


Вопросы на оценку «Одиночка» – «Менеджер» – «Командный игрок»:

• Опишите свое самое большое достижение/2–3 основных достижения.
• Опишите свой самый интересный рабочий проект.
• Опишите рабочую ситуацию, о которой Вам наиболее приятно вспоминать.
• Опишите свой опыт работы на предыдущем месте.
• Почему Вы выбрали именно эту профессию?
• Как Вы выбирали какое-то из мест работы?
• Если Вам сделают предложения о работе две компании, предлагающие одинаковый пакет, как Вы будете выбирать?
• Опишите идеальное место работы.


Вопросы на оценку Активности/рефлективности:

• Опишите Ваш первый день на работе.
• Перед Вами поставлена задача подобрать персонал в отдел. Опишите свои действия.
• Ваша задача – открыть новый филиал компании в другом городе.
• Вы отвечаете за запуск нового продукта (бренда). Опишите последовательность действий.
• Вам необходимо выбрать ключевого дистрибьютора, с которым будет работать компания. Ваши шаги?
• Вам необходимо выбрать лучшего поставщика канцелярских товаров для компании. Ваши действия?


Кейсы навыки продаж и понимание основ бизнес-процессов в этой сфере:

• Решение о покупке/сотрудничестве клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой из этих факторов вы имеете влияние. Обоснуйте ответ.
• Продайте мне…
• Дайте как можно больше решений данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую вы не можете предоставить.
• Как вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?
• Как вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но вы за эти сроки ответственности не несете?
• Каким образом вы можете получить обратную связь от клиента? Какой путь самый достоверный?
• Сколько визитов в день вы можете делать?
• Какую информацию вы вводили бы в базу данных клиентов?
• Определите целевую группу вашего товара.
• Чего клиент ожидает от вас и вашего товара (можно оговорить определенный товар)?
• Каким образом вы определите, о чем необходимо говорить на презентации?
• Что важнее при общении вербальное или невербальное восприятие?
• Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров?
• Назовите как больше способов завершений продажи?
• Что важнее при продаже: говорить или слушать?
• Ролевая игра с запросом клиента (рекрутер играет роль клиента).
• Ответьте на возражение: «…»
• В каких ситуациях важна не маржинальная прибыль, а объем продаж?
• В чем разница продажи дистрибьютору и конечному потребителю?
• Клиент говорит: «Это дорого». Почему он это говорит? Назовите как можно больше вариантов.
• Вы осуществляете поставку в крупную розничную точку. Когда вы приезжаете туда через некоторое время, вам предъявляют претензию: «Ваш товар не продается». Ваши действия?
• Ваш клиент вызывает у вас ярко выраженные отрицательные чувства. Хоть вы и пытаетесь скрыть их, клиент все равно понимает, что что-то не так. Что вы предпримите?
• Выберите из списка формулировки, вредные при перговорах с клиентом, обоснуйте и замените на позитивные:
— мы решим ваши проблемы.
— вам придется доставлять самостоятельно.
— выгодное решение
— сотрудничество
— мы продаем
— если это для вас дорого, мы можем удешевить
— мы предлагаем вам разные схемы взаимодействия
— что вас не устраивает
— в принципе это достижимо
— мы можем достичь еще более хороших объемов продаж при работе с полным ассортиментом.
— нет, таких условий мы вам предоставить не можем
• Вы как продавец должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? Тогда охарактеризуйте меня как клиента (подробно и конкретно: как я буду принимать решения, что будет подходящим стилем общения и т.д.)


Кейсы основы маркетинга:

• Емкость рынка по вашей товарной группе исчерпана. Назовите как можно больше путей, которые могут привести к росту объема продаж.
• Обозначьте схему определения целевой группы потребителей/дистрибьюторов такого-то товара.
• Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе.
• У нас есть данные (опишите их). Интерпретируйте эти данные.
• Дайте основные идеи PR-статьи для продвижения такого-то товара для такой-то целевой группы. Как вы определите, где имеет смысл размещать подобные статьи?
• Считаете ли вы рекламный слоган: «Не тормози — сникерсни!»? Как вы полагаете, почему именно такой слоган используется? Приведите примеры продукции, для которой подобный стиль оптимален. Обоснуйте ответ.
• Обоснуйте, почему в рекламных роликах чистящих, моющих и подобных средств почти всегда присутствует «советчик», а в рекламе дорогой элитной продукции клиенту, как правило, предлагают в чем-то убедиться самому?
• Каким образом вы сможете просчитать эффективность рекламной компании так, чтобы определить именно этот параметр, а не качество работы продавцов?
• В каких случаях высокая цена является преимуществом товара, а не недостатком или нейтральным фактором?
• Назовите как можно больше способов позиционирования высокой цены товара как преимущества?
• Приведите примеры искусственного формирования потребностей и обоснуйте схему подобного формирования.


Кейсы по менеджменту, оценке и управлению персоналом:

• Определите индивидуально-личностные качества, которые необходимы сотруднику отдела продаж (любая должность), и выберите инструменты для их определения.
• Опишите идеальную команду. А теперь опишите ваше место в ней.
• Представьте ситуацию, при которой в коллективе, которым вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с вами за влияние. Ваши действия?
• Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает, как выполнять текущую работу, но в итоге делает как надо. Сотрудник работает в компании полгода. Чем может быть это вызвано? Ваши действия?
• В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отдельном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта.
• Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большим амбициями и меньшей стабильностью? Обоснуйте. А кого бы вы взяли на работу?
• Расставьте приоритеты значимости данных параметров в ситуации, когда вы берете на работу сотрудника отдела продаж:
— ценность и лояльность.
— индивидуально-личностные особенности (стрессоустойчивость, доброжелательность, креативность и т.д.)
— навык продаж.
Обоснуйте ответ.
• Представьте, что к вам в подчинение переходит человек, работавший ранее в такой же должности, как и вы. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут ваши действия?
• Один ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите вашу реакцию и действия в обеих ситуациях.
• У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть это вызвано и каковы будут ваши действия?
• У вас в подчинении работает человек, который уже перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации сотрудника.
•Опишите ситуации, в которых ярко выраженная установка сотрудника на командную работу и взаимодействие может оказаться вредной.
• Опишите идеального для вас подчиненного.
• в команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?
• Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.)


Кейсы для администрации, секретариата:

• Посетитель пришел на переговоры к одному из руководителей компании на 15 минут раньше назначенного времени. Ваши действия? Обоснуйте их.
• Посетитель, которому назначена встреча одним из руководителей компании, ждет уже 5 минут. В этот момент руководитель вам по телефону сообщает, что будет на месте только через 15 минут. Ваши действия?
• Осмотрите наш офис/эту комнату. Что здесь удачно и что бы вы предложили улучшить с точки зрения офис-менеджмента?
• Представьте себе, что вам нужно выбрать оптимального поставщика канцелярских товаров для компании. Опишите свои действия и то, каким образом вы будете принимать решение.
• Одна из ваших задач — фильтрация звонков, поступающих вашему руководителю. Как вы будете это делать?
• Одновременно вас просят о каких-то действиях (которые входят в ваши обязанности) два разных сотрудника. Параллельно делать это невозможно, а оба просят сделать это как можно быстрее. Ваши действия? (Получите ответ, исходя из разных ситуаций: равные/ не равные по иерархии в компании, действительно срочная задача или просто пожелание сотрудника.)
• Ваша задача — выбрать компанию-провайдера (обедов) и организовать обеды в офисе. Ваши действия?
• В офисе звучит сирена пожарной тревоги. Ваши действия?
• Вам необходимо сообщить руководителю, что заказанные для клиента подарки будут на 2 дня позже (это не ваша вина). Как вы это сделаете?
• Вас просят выполнить работу, которая не входит в ваши непосредственные обязанности, но больше никто ее сейчас не сможет сделать. Ваши действия?
• Три телефонных звонка звучат одновременно. Ваши действия?


Кейсы для обучения, работы с персоналом:

• Перед вами стоит задача провести тренинг для сотрудников отдела продаж. Каким образом вы будете определять содержание тренинга и форму проведения тренинга?
• Руководитель компании ставит перед вами задачу, чтобы после проведения тренинга по технике продаж объемы продаж выросли на Х%. Ваши действия?
• Вам необходимо выбрать компанию-провайдера тренинговых услуг. Каковы будут ваши действия?
• Вы организовали в компании обучение иностранному языку. Половина сотрудников довольна, половина — нет. Ваши действия?
• Вы понимаете, что процесс адаптации новых сотрудников идет слишком долго, при этом новички явно испытывают дискомфорт. Ваши действия?
• Вам необходимо осуществить подбор кандидата на несколько открытых вакансий. Какие пути поиска вы выберете и почему?
• Два кандидата в ходе конкурса показали одинаковый уровень развития профессиональных навыков, сопоставимый опыт и образование. По каким критериям вы выберете того, кто станет членом вашего коллектива?
• Вы знаете, что в одном из отделов компании, где вы работаете, имеет место вялотекущий конфликт между руководителем и одним из сотрудников. Ваши действия?
• Один из кандидатов на вакантную позицию является слишком квалифицированным. Каковы плюсы и минусы данной ситуации? Ваши действия? Если вы примите решение о приеме его на работу, какие действия предпримите?
• Вы понимаете, что очень интересный для вашей компании кандидат на самом деле заинтересован в другого рода работе (компании, корпоративной культуре), однако у вас есть все возможности убелить его перейти к вам? Ваши действия? Обоснуйте их.
• Каким образом вы сможете определить основные факторы, мотивирующие кандидата?
• На какие уровни потребностей (по классификации Маслоу) воздействует тот фактор, как уровень зарплаты? Обоснуйте ответ.
• Работа в отделе персонала предлагает большое количество дел, которые невозможно запланировать заранее (например, вопросы со стороны сотрудников, решение конфликтных ситуаций и т.д.). Каким образом вы будете планировать свой день?
• Определите ключевые компетенции профиля должности ХХХ
• Тщательно проанализировав существующую систему развития, обучения персонала и планирования карьеры, вы пришли к выводу, что ее надо кардинально менять. Вы разработали проект этих изменений. Как вы будете их внедрять?
• В вашей компании принято решение о введении дополнительной отчетности для торговых представителей. Предложите шаги по ее внедрению с тем, чтобы добиться максимально позитивного восприятия.


Кейсы на оценку ценностей и моделей поведения:

• Перед вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план Х. Ваш руководитель говорит, чтобы вы действовали по плану Y. Но вы считаете, что план Х лучше для пользы дела. Ваши действия?
• Вы случайно узнаете, что ваш коллега (не руководитель и не подчиненный) систематически совершает нечестные поступки по отношению к компании, в которой вы работаете. Ваши действия?
• Вы знаете, что ваш коллега говорит о вас плохо за глаза и это мешает вашей карьере. Ваши действия?
• Офис-менеджер, выбирая поставщика канцелярских товаров, нашел фирмы А и Б. Они предлагают очень близкий ассортимент по одинаковой цене. При этом фирма А предложила еще и некоторое личное вознаграждение. Офис менеджер выбрал фирму А. Оцените правильность его действий. Почему он так поступил?
• Вы умеете очень хорошо влиять на людей. Перед вами клиент, которого вы легко можете убедить купить абсолютно не нужный, хотя и безвредный товар. Поясните ваши действия.
• Вы должны срочно дать ответ на запрос клиента: вы ему это обещали. В этот момент ваш руководитель просит вас предоставить ему какую-то аналитическую справку. Сделать и то и другое в нужное время вы не сможете. Ваши действия?
• В вашем распоряжении одна машина с водителем, а вам необходимо организовать встречу клиента компании на вокзале, доставить корреспонденцию в контролирующие органы, и при этом машина может в любой момент понадобиться директору. Как поступить в такой ситуации?
• Представьте себе, что вам одновременно поступили два предложения от работодателей. Как вы будете делать выбор?
• Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия?
• Вы едете на такси поздно вечером в чужом городе. Надо расплачиваться, вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас только пятитысячные купюры. Ваши действия?
• Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не тот диск с презентацией в PowerPoint. Ваши действия?
• Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия?
• Вы и Ваш коллега, который должен сейчас выступить на очень важной конференции, приехали за 10 минут до начала. Неожиданно Ваш коллега говорит: «Я так волнуюсь, что не смогу выступить: боюсь, что все сорву!» Ваши действия?


Проективные вопросы:

• Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
• Что нравится людям в работе?
• Почему человек выбирает ту или иную профессию?
• Что может побудить человека уволиться?
• Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным?
• Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения?
• Зачем люди стремятся сделать карьеру?
• В каких ситуациях оправдана ложь?
• Как вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?
• Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет?
• За что следует уволить сотрудника сразу?
• Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?
• Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?
• Какой клиент является наиболее проблемным для компании?
• Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?
• Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем вы считаете, это может быть связано?
• Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?
• Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?
• Каким должен быть хороший сотрудник?
• Каким должен быть хороший руководитель?


Вопросы типа «почему одни — да, а другие — нет?»

• Почему одни готовы ездить в командировки, а другие – нет?
• Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а другим больше нравится работа, требующая детализации?
• Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
• Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?
• Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
• Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?
• Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?
• Почему одним нравится все время осваивать что-то новое, а другим это не очень интересно?
• Почему одних привлекает разъездная работа, а других – офисная?
• Почему одни предпочитают вести переговоры по телефону, а другие – личные?
• Почему одним важно признание, а другим нет?
• Почему одни люди всегда стремятся зарабатывать больше, а другим достаточно достигнутого уровня?
• Почему одни люди предпочитают советоваться, а другие – самостоятельно принимать решения?


Вопросы «провокация»:

Варианты вопросов-провокаций:
• Почему руководители так часто придираются к своим помощникам?
• Охарактеризуйте недостатки своих предыдущих работодателей.
• Почему так много конфликтных клиентов?
• Почему так много непонятливых подчиненных?
• Как вы прокомментируете то, что пользователи задают много вопросов по второму и третьему разу?
• Почему клиенты предъявляют претензии?
• Почему так много бестолковых подчиненных?
• Почему руководитель среднего звена всегда оказывается буфером между начальством и подчиненными?
• Почему сотрудники не любят учиться?
• Почему на тренингах так много трудных участников?
• Как вы думаете, почему клиенты так часто конфликтуют?
• Почему большинство клиентов сами не знают, чего хотят?
• Почему пользователи такие бестолковые?
• Почему 1С (или ERP-система) такая бестолковая (сложная) система?
• Почему руководители так часто придираются?
• Почему помощников так часто загружают не пойми чем?
• Почему большинство покупателей такие вредные/негативно настроенные?
• Почему от продавца требуют так много лишнего?
• Правда ли, что работа бухгалтера, весьма скучная и рутинная, хотя и нужная?
• Почему это оборудование такое ненадежное? Некачественное?
• Почему клиент ничего не понимает в оборудовании? Вечно придирается?
• Почему клиенты все время придираются?
• Почему так много проблем с организацией поставок?
• Дресс-код мешает проявлению индивидуальности и напрягает. Почему его до сих пор стараются вводить?
• Согласитесь, что обращение на вы – важный элемент субординации.
• Почему так много проблем с бухгалтерией/отделом продаж?
• Ведь без опыта не может быть нормального сотрудника. Вы согласны?
• Как вы считаете, могут ли нормально понимать друг друга люди разных поколений?
• И почему так свысока относится головной офис к филиалам?



Дэн Симмонс — «Пятое сердце»
sushchikh
      Эскимосы не создают украшений для глаз, но обтачивают камешки, чтобы радовать осязание в долгие месяцы северной зимы.

      Джеймс также отметил, что отвратительная американская привычка к слюноизвержению если не исчезла совсем, то пошла на убыль: бурых табачных пятен стало куда меньше, чем в начале восьмидесятых, и красная ковровая дорожка посередине вагона первого класса выглядела не так гадко, как многие ковры десять лет назад. Тогда, в 1883-м, Джеймс решил, что никогда больше не будет жить в Америке, а возможно, не вернется туда даже на время хотя бы из-за этих повсеместных плевков.

      Правило №8 в книге «Как безнаказанно совершить убийство» гласило: «Никогда и ничего не забирай у жертвы. Ничего».

      «Сигареты» из меню были вычеркнуты, что Джеймс всецело одобрил, поскольку, во-первых, за столом были дамы, а во-вторых, в европейском и английском высшем обществе уже считалось вульгарным включать курение в меню парадных обедов.

      «Книги не рождаются, как дети, они строятся, как пирамиды, и столь же бесполезны. Все равно они стоят в пустыне, шакалы на них мочатся, буржуа взбираются…»

      Надругательство над языком он воспринимал так же, как неоправданную жестокость к собакам или лошадям. Не сказать, что его отношение к лошадям и собакам было таким уж сентиментальным, однако он как-то заметил Ватсону, что число людей, говорящих «одел шляпу» или «подустал», можно было бы заметно сократить несколькими меткими выстрелами и записками с пояснениями, приколотыми жертвам на грудь.

      День был холодный... как ведьмины сиськи.

      «Бостонским браком» в конце XIX – начале XX в. в Новой Англии называли совместное проживание двух незамужних женщин. Термин предположительно восходит к роману Генри Джеймса «Бостонцы», хотя сам Джеймс его не употреблял. «Бостонский брак» обычно подразумевал романтическую дружбу, но совсем не обязательно то, о чем в первую очередь подумает современный читатель.

      Хеймаркетская бойня – события 4 мая 1886 г. в Чикаго, США. Во время митинга рабочих, требующих восьмичасового рабочего дня, неизвестный бросил бомбу, полиция открыла огонь, в результате несколько человек погибли и около ста были ранены.

      Нож Боуи – большой охотничий нож-тесак с характерным скосом-«щучкой» в верхней части клинка. Назван по имени своего изобретателя, полковника народного ополчения и героя техасской революции Джеймса Боуи (1796–1836).

      Адская Кухня (Хеллс-Китчен) – район Манхэттена между 34-й и 59-й улицами, 8-й авеню и рекой Гудзон. С 1850-х до конца 1980-х гг., когда здесь жили по большей части нищие иммигранты, – один из криминальных центров Нью-Йорка.

      Кларенс Кинг… тайно женат на цветной женщине по имени Ада Коупленд. – Межрасовые браки осуждались настолько сильно, что Кинг не мог раскрыть правду даже жене и сознался ей, что он белый, только в предсмертном письме в 1901 г. Из их пяти детей выжили четверо; обе дочери вышли замуж за белых, оба сына служили в Первую мировую войну как чернокожие.

      Эдвин Томас Бут (1833–1893) – знаменитый американский актер. Считался лучшим актером своего времени и величайшим Гамлетом XIX столетия. Старший брат Джона Уилкса Бута (1838–1865), тоже актера, который убил президента Авраама Линкольна.

      Друммондов свет (оги рампы)— тип сценического освещения, использовавшийся в театрах в 1860—1870 годах. Интенсивное свечение получалось с помощью кислородно-водородного пламени, направленного непосредственно на цилиндр из оксида кальция (негашёной извести, англ. lime), которая может нагреваться до 2572 °C (белого каления) без расплавления.

      Трамвай на канатной тяге — вид рельсового транспорта, близкий к фуникулёру. С фуникулёром канатный трамвай роднит то, что двигатель расположен вне вагона, привод осуществляется через трос от расположенного статически двигателя (в наши дни — обычно электрического, ранее использовались паровые машины). В отличие от фуникулёра, вагон канатного трамвая не прикреплён намертво к тросу — закрепление осуществляется при помощи специального захвата. Таким образом, вагон может останавливаться независимо от движения троса и других вагонов.

      Всемирная Колумбова выставка (1893 г.) — всемирная выставка, проходившая в городе Чикаго; была одной из самых масштабных в истории. Выставка была посвящена 400-летию открытия Америки и получила официальное название в честь Христофора Колумба.

      
      Норвежцы оспорили первенство Колумба в открытии Америки, приплыв в Чикаго на точной копии гокстадского дракара.

Анджей Сапковский — «Последнее желание»
sushchikh
      А мы тут, в Вызиме, ожидаем чуда каждое полнолуние и запираем двери на семь засовов или же привязываем к столбу перед дворцом преступников, рассчитывая на то, что бестия нажрется и снова нырнет в свой гроб.
      — Недурственный способ, — усмехнулся ведьмак. — Преступность пошла на убыль?

      Аридея довольно часто обращалась к Зеркалу…
      — С обычным, как я думаю, вопросом, — прервал Геральт, — «Кто на свете всех милее?» Насколько мне известно, зеркала подразделяются на льстивые и разбитые.

      Мантихор, выворотка, мгляк, жагница, жряк, химера, леший, вампир, гуль, гравейр, оборотень, гигаскорпион, стрыга, упырь, яга, кикимора, глумец.

      Я всегда придерживался принципов. Нет, не кодекса. Иногда просто прикрывался кодексом. Людям это нравится. Тех, кто имеет кодексы и руководствуется ими, чтят и уважают.

      Чего глаза не видят, того сердцу не жаль.

      Не может быть правилом то, из чего есть исключения.

      Рыбак из тебя, как из козьей задницы труба.

Агата Кристи — «убийство в "Восточном экспрессе"»
sushchikh
      Впрочем, разговоры, которые ведутся перед отходом поезда, всегда изобилуют повторами.

      И хотя Пуаро видел его только сзади, форма и посадка головы выдавали его континентальное происхождение.

      Qui s`excuse s`accuse — кто, кто оправдывается, обвиняет себя.

      Спойлер — убийцы все, кто ехал в вагоне, каждый по разу ткнул в жертву кинжалом, хе-хе.
      

Джеймс Хэрриот — «О всех созданиях — больших и малых»
sushchikh
      Мне еще не доводилось бывать в Йоркшире, но это название всегда вызывало в моем воображении картину края такого же положительного и неромантичного, как мясной пудинг.

      У жвачных животных четырехкамерный желудок, состоящий из рубца, сетки, книжки и сычуга; пища сначала попадает в рубец, где под действием микрофлоры идут бродильные процессы; при нарушении бродильного процесса в рубце образуются газы и он резко вздувается, что может привести к гибели животного. В этих случаях прокалывают рубец стилетом, на который надета металлическая трубка (гильза). Стилет извлекается, и через гильзу отходят газы. Через нее же вводят противобродильные лекарства.
      Фред сделал прокол корове, которую раздуло, и ошеломленный свистом выходящих наружу газов, не нашел ничего лучше, как поднести к гильзе пробойника зажигалку. Пламя полыхнуло так, что запалило солому, и коровник сгорел дотла.

      ... и шум деревьев на ветру, словно далекий гул прибоя.

      Все началось с того, что Зигфрид отправил меня сюда лечить послеродовой парез, результат кальциевой недостаточности, которая возникает у высокоудойных коров сразу после отела и вызывает коллапс и все более глубокую кому. Корова мистера Хэндшо, когда я увидел ее впервые, неподвижно лежала на боку, и мне даже не сразу удалось установить, что она еще жива.
      Но я с беспечной уверенностью достал бутылки с хлористым кальцием, ибо получил диплом именно тогда, когда ветеринарная наука нашла надежное оружие против этого рокового заболевания. Первой победой над ним была методика вдувания воздуха в вымя, и я все еще возил с собой специальный катетер (фермеры пользовались в таких случаях велосипедными насосами), но с появлением кальциевой терапии мы получили верную возможность пожинать дешевые лавры, одной инъекцией почти мгновенно возвращая к жизни животное, находившееся при последнем издыхании.

      Фермеры в те времена (тридцатые годы) обмазывали дегтем соски недойных коров, чтобы предохранить их от мух, считая, что те переносят заразу.

      Вы всегда действуете с оглядкой, маленькими шажками, тогда как следует смело бросаться вперед. Вам чудятся опасности там, где их и быть не может. Учитесь рисковать, дерзать. А то ваши собственные сомнения подрезают вам поджилки.

      Тогда, на исходе тридцатых годов, трактор уже почти заменил лошадей в полях, но фермеры, как правило, еще держали их — возможно, потому, что лошадь прочно вошла в традиционный уклад жизни, а может быть, и просто ради удовольствия владеть великолепными животными вроде красавца, которого я увидел сейчас.

      — Это очень грустно, Джим. Но нельзя так расстраиваться из-за неизбежного.





      Я словно опять слышу, как Джордж Уилкс, аукционщик, вдруг объявил однажды вечером в «Гуртовщиках»:
      — Такого отличного бар-терьера я еще не видывал!
      И, нагнувшись, он потрепал косматую голову Тео, торчавшую из-под соседнего табурета.
      Я подумал, что определение «бар-терьер» очень подходит Тео. Это был небольшой песик, в основном белый, если не считать нелепых черных полосок по бокам, а его морда тонула в пушистой шерсти, которая делала его очень симпатичным и даже еще более загадочным.
      Поль Котрелл поглядел на него со своего высокого табурета.
      — Что он про тебя говорит, старина? — произнес он утомленно, и при звуке любимого голоса песик, виляя хвостом, выскочил из своего убежища.
      Тео значительную часть своей жизни проводил между четырьмя металлическими ножками табурета, облюбованного его хозяином. Конечно, я и сам заходил сюда с Сэмом, моим псом, и он пристраивался у меня под табуретом. Но это случалось редко, от силы два раза в неделю, а Поль Котрелл каждый вечер с восьми часов сидел в «Гуртовщиках» перед пинтовой кружкой у дальнего конца стойки, неизменно сжимая в зубах маленькую изогнутую трубку.
      Для человека умного, образованного и далеко еще не старого — он был холостяком лет под сорок — подобное прозябание казалось непростительно бесплодным.
      Когда я подошел к стойке, он обернулся ко мне:
      — Здравствуйте, Джим. Разрешите угостить вас?
      — Буду очень благодарен, Поль, — ответил я. — Кружечку.
      — Ну и чудесно! — Он взглянул на буфетчицу и произнес с непринужденной учтивостью: — Мойра, можно вас побеспокоить?
      Мы попивали пиво и разговаривали. Сначала о музыкальном фестивале в Бротоне, а потом о музыке вообще. И в этой области, как во всех других, которых мы касались, Поль, казалось, был очень осведомлен.
      — Значит, Бах вас не слишком увлекает? — лениво спросил он.
      — По правде говоря, не очень. Некоторые вещи — безусловно, но в целом я предпочитаю более эмоциональную музыку. Элгар, Бетховен, Моцарт. Ну и Чайковский, хотя вы, снобы, наверное, поглядываете на него сверху вниз.
      Он пожал плечами, пыхнул трубочкой и, приподняв бровь, с улыбкой посмотрел на меня. Я поймал себя на мысли, что ему очень не хватает монокля. Но он не стал петь хвалы Баху, хотя, по-видимому, предпочитал его всем другим композиторам. Он вообще никогда ничем не восторгался и выслушивал мои излияния по доводу скрипичного концерта Элгара с той же легкой улыбкой.
      Поль Котрелл родился в южной Англии, но местные старожилы давно простили ему этот грех, потому что он был приятен, остроумен и, сидя в своем излюбленном уголке в «Гуртовщиках», радушно угощал всех знакомых. Меня особенно привлекало его чисто английское обаяние, легкое и небрежное. Он всегда был спокоен, безупречно вежлив и застегнут на все пуговицы.
      — Раз уж вы здесь, Джим, — сказал он, — так нельзя ли попросить вас взглянуть на лапу Тео?
      — С удовольствием. (Такова уж профессия ветеринара: всем кажется, что в часы отдыха для него нет ничего приятнее, чем предлагать советы или выслушивать описание симптомов.) Давайте его сюда.
      — Тео! — Поль похлопал себя по коленям, и песик, радостно блеснув глазами, мгновенно вспрыгнул на них. Как всегда, я подумал, что Тео следовало бы сниматься в кино: эта мохнатая смеющаяся мордочка завоевала бы все сердца. Такие собаки — неотразимая приманка для кинозрителей в любом уголке мира.
      — Ну-ка, Тео, — сказал я, забирая его на руки. — Так что с тобой?
Поль указал мундштуком трубки на правую переднюю лапу:
      — Вот эта. Он последние дни что-то прихрамывает.
      — Ах так! — Я перевернул Тео на спину и засмеялся. — Сломанный коготь, только и всего. Наверное, неудачно наступил на камень. Минуточку! — Я сунул руку в карман за ножницами, без которых не выходил из дома, щелкнул ими — и операция была закончена.
      — Только и всего? — спросил Поль.
      — Да.
      Насмешливо вздернув бровь, он поглядел на Тео.
      — Из-за такой безделицы ты поднял столько шума? Иди-ка на место! — И он щелкнул пальцами.
      Песик послушно спрыгнул на ковер и скрылся в своем убежище под табуретом. И в эту секунду я вдруг понял суть обаяния Поля — обаяния, которое так часто внушало мне восхищение и зависть: он ничего не принимал слишком близко к сердцу! Своего пса он, конечно, любил — повсюду брал его с собой, регулярно гулял с ним по берегу реки, — но в нем не чувствовалось той озабоченности, той почти отчаянной тревоги, какую я часто замечал у хозяев собак, даже если речь шла о самом пустячном заболевании. Вот у них сердце болело — как и у меня самого, когда дело касалось моих собственных четвероногих друзей.
      И разумеется, Поль был совершенно прав. Зачем осложнять себе жизнь? Отдавая сердце, становишься таким беззащитным! А Поль шел своим путем, спокойный и неуязвимый. Обаятельная небрежность, непринужденная вежливость, невозмутимость — все это опиралось на самый простой факт: его ничто не задевало по-настоящему!
      Но и постигнув его характер, я продолжал ему завидовать: слишком уж часто становился я жертвой своей эмоциональности. Как, наверное, приятно быть таким, как Поль! И чем больше я думал, тем яснее видел, насколько хорошо все согласуется одно с другим. Он не женился, потому что был не способен глубоко полюбить. И даже Бах с его математической музыкой прекрасно укладывался в эту схему.
      — По-моему, столь сложная операция стоит еще одной кружки, Джим! — Он изогнул губы в своей обычной улыбке. — Если, конечно, вы не потребуете более высокого гонорара.
      Я засмеялся. Нет, он мне все равно нравился. Всякий человек скроен по-своему и поступает в согласии со своей природой, но, взяв вторую кружку, я снова подумал о том, насколько свободна от забот его жизнь. Он занимал хорошую должность в каком-то правительственном учреждении в Бротоне, не знал домашних тягот и каждый вечер сидел, потягивая пиво, на одном и том же табурете, под которым лежала его собака. Легкое, ничем не омраченное существование.
      Он давно уже стал неотъемлемой принадлежностью Дарроуби, частью всего, что мне так нравилось, и, поскольку я не люблю перемен, на душе становилось тепло при мысли, что когда бы я ни завернул к «Гуртовщикам», в углу обязательно будет сидеть Поль Котрелл, а из-за его ног — выглядывать косматая мордочка Тео.
      Именно это подумал я как-то вечером, когда зашел туда перед самым закрытием.
      — У него могут быть глисты? — Вопрос был задан типично небрежным тоном.
      — Не знаю, Поль. А почему вы спрашиваете?
      Он попыхтел трубкой.
      — Просто мне последнее время кажется, что он немножко похудел. Сюда, Тео!
      Песик, вскочивший на колени к хозяину, выглядел таким же бодрым, как всегда, и, когда я приподнял его, быстро лизнул мне руку. Но, действительно, ребра у него чувствовались.
      — М-да, — сказал я. — Возможно, он чуточку похудел. Но глистов вы не видели?
      — Собственно говоря, нет.
      — Даже отдельных беловатых сегментов вокруг заднего прохода?
      — Нет, Джим. — Он покачал головой и улыбнулся. — Правда, я особенно не вглядывался, старина.
      — Ну хорошо. На всякий случай дадим ему глистогонное. Завтра вечером я захвачу с собой таблетки. Вы будете тут?..
      Бровь чуть-чуть поднялась.
      — Думаю, это более чем вероятно.
      Таблетки для Тео я принес, но затем несколько недель у меня не было свободной минуты, чтобы посидеть в «Гуртовщиках». Когда же я наконец туда добрался, то оказалось, что именно в эту субботу там устроил танцы местный спортивный клуб. Из зала доносилась музыка, маленький бар был битком набит, а любителей домино оттеснили в дальний угол смокинги и бальные платья.
      Оглушенный шумом и духотой, я пробрался к стойке. Все вокруг было неузнаваемо, и только Поль Котрелл, как всегда, сидел на своем табурете у дальнего ее конца.
      Я протиснулся к нему и увидел на нем его обычный твидовый пиджак.
      — Вы не танцуете, Поль?
      Он прищурил глаза, медленно покачал головой и улыбнулся мне над своей изогнутой трубочкой.
      — Это занятие не для меня, старина, — сказал он. — Слишком уж смахивает на работу.
      Я взглянул вниз и убедился, что еще кое-что осталось прежним: Тео сжался под табуретом, стараясь держать нос вне досягаемости ботинок и туфель. Я заказал две кружки пива, и мы попытались разговаривать, но перекричать нестройный гул голосов оказалось нелегким делом. Между нами к стойке то и дело просовывались чьи-то руки, раскрасневшиеся лица наклонялись к нам, громко здороваясь. И почти все время мы просто посматривали по сторонам.
      Вдруг Поль придвинулся поближе и сказал мне на ухо:
      — Я все это время давал Тео ваши таблетки, но он по-прежнему худеет.
      — Неужели? — рявкнул я в ответ. — Это странно!
      — Да… Вы бы его не посмотрели?
      Я кивнул, он щелкнул пальцами, и песик тут же взлетел к нему на колени. Я забрал его к себе и сразу же почувствовал, что он стал много легче.
      — Вы правы, — крикнул я. — Он продолжает худеть.
      Придерживая песика на левом колене, я оттянул ему веко, увидел, что конъюнктива очень бледна, и снова крикнул:
      — Заметная анемия.
      Я начал ощупывать мохнатую мордочку и, дойдя до угла челюсти, обнаружил, что заглоточные лимфатические узлы очень увеличены. Непонятно… Какая-то болезнь ротовой полости или глотки? Я растерянно поглядел вокруг, злясь на то, что Поль с таким упорством советуется со мной о своей собачке в «Гуртовщиках». Не могу же я уложить ее на стойке посреди кружек и стаканов!
      Я попробовал ухватить Тео покрепче, чтобы заглянуть ему в горло, моя ладонь скользнула под переднюю лапу, и у меня защемило сердце: подмышечный узел тоже был сильно увеличен. Я торопливо провел пальцами под задней ногой… Паховый узел выпирал из-под кожи, как голубиное яйцо. И подвздошный… Я продолжал лихорадочно ощупывать. Все поверхностные лимфатические узлы были в несколько раз больше нормальной величины.
      Болезнь Ходжкина… На несколько секунд я перестал слышать крики, смех, музыку. Потом взглянул на Поля, который спокойно смотрел на меня, попыхивая трубочкой. Как сказать ему в такой обстановке? Он спросит меня, что это за болезнь, и мне придется ответить, что это рак лимфатической системы и его песик обречен.
      Стараясь собраться с мыслями, я поглаживал мохнатую голову и смешную бородатую мордочку, повернутую ко мне. Сзади наваливались люди, тянулись руки, пронося мимо меня кружки с пивом, рюмки с виски и джином, какой-то толстяк обнял меня за шею…
      — Поль! — сказал я, наклоняясь к нему.
      — Да, Джим?
      — Может быть… Может быть, вы зайдете ко мне с Тео завтра утром? В воскресенье мы начинаем прием в десять.
      Его брови дернулись, потом он кивнул:
      — Отлично, старина.
      Я не стал допивать свое пиво. Проталкиваясь к двери, я оглянулся и увидел, как мохнатый хвост исчезает под табуретом.
      Проснулся я, как иногда со мной случалось, на рассвете — начинаешь ворочаться часов в шесть, а потом лежишь, глядя в потолок.
      В конце концов я встал и принес Хелен чашку чая в постель, но время тянулось все так же мучительно медленно, пока не настала минута, которой я так страшился, — я посмотрел на Поля над головой Тео, стоявшего между нами на операционном столе.
      И сказал ему. Прямо, без обиняков. Ничего другого мне не оставалось.
      Выражение его лица не изменилось, но он вынул трубку изо рта и внимательно посмотрел на меня, потом на песика и опять на меня.
      — Ах так… — сказал он наконец.
      Я ничего не ответил, и он медленно провел рукой по спине Тео.
      — Вы абсолютно уверены, Джим?
      — Да. Мне очень грустно…
      — И лечения никакого нет?
      — Существуют различные способы облегчения, Поль, но я ни разу не видел, чтобы от них был хоть какой-то толк. Конец тот же.
      — А!.. — Он кивнул. — Но Тео выглядит совсем неплохо. Что будет, если мы оставим все как есть?
      — Ну, — ответил я, помолчав, — по мере увеличения внутренних лимфатических узлов будет происходить всякое. В брюшной полости разовьется асцит. Видите, живот у него уже немного вздут.
      — Да… теперь вижу. А еще что?
      — От увеличения заглоточных узлов он начнет задыхаться.
      — Это я уже заметил: пройдет совсем немного и начинает тяжело дышать.
      — А тем временем он будет все больше худеть и слабеть.
      Поль несколько секунд смотрел в пол, потом поднял глаза на меня.
      — Короче говоря, он будет мучиться до конца жизни. — Он сглотнул. — И как долго это протянется?
      — Несколько недель. Точно предсказать нельзя. Может быть, месяца три.
      — Что же, Джим, — он провел рукой по волосам. — Этого я допустить не могу. Я ведь за него в ответе. Лучше усыпить его теперь, пока еще он не страдает по-настоящему. Вы согласны?
      — Да, Поль. Это самое гуманное.
      — А вы не могли бы сделать это сейчас же? Как только я уйду?
      — Хорошо. И обещаю вам, что он ничего не почувствует.
      Его лицо застыло. Он сунул трубку в рот, но она уже погасла, и он убрал ее в карман. Потом наклонился и погладил Тео по голове. Мохнатая мордочка со смешной бородкой обернулась к нему, и несколько секунд человек и собака смотрели друг на друга.
      — Прощай, старина, — пробормотал Поль и быстро вышел.
      Я сдержал свое обещание.
      — Хорошая собака, умница Тео, — шептал я и гладил, гладил мордочку и уши, пока песик погружался в последний сон. Как все ветеринары, я терпеть не мог этой процедуры, хотя она и безболезненна, и находил утешение только в том, что сознание угасало навсегда под звуки ласкового голоса и прикосновения дружеской руки.
      Да, конечно, я сентиментален. Не то что Поль. Его поведение было здравым и разумным. И он сумел выбрать верный выход, потому что не поддавался эмоциям.
      Позже, за воскресным обедом, который доставил мне куда меньше удовольствия, чем обычно, я рассказал Хелен про Тео.
      Я не мог промолчать, потому что на нашей газовой горелке (других средств для приготовления пищи у нас не было) она сотворила восхитительное жаркое, а я не отдавал должного ее искусству.
      Она сидела на скамеечке, и я поглядел на нее сверху вниз — сегодня была моя очередь сидеть на высоком табурете.
      — А знаешь, Хелен, — сказал я, — для меня это было отличным уроком. То, как поступил Поль. На его месте я бы тянул и мямлил, стараясь увернуться от неизбежного.
      — Не только ты, а еще и очень многие, — сказала она, подумав.
      — Да. А вот он не стал! — Положив нож и вилку, я уставился на стену. — Поль поступил как зрелый, сильный человек. Наверное, он принадлежит к тем людям, с которыми мы чаще встречаемся и книгах, — спокойный, уравновешенный, никогда не теряющийся.
      — Послушай, Джим, жаркое стынет! Конечно, это было очень грустно, но изменить ты ничего не мог, и незачем тебе себя ругать. Поль — это Поль, а ты — это ты.
      Я принялся за мясо, но ощущение собственной никчемности — продолжало терзать меня. Тут, взглянув на мою жену, я увидел, что она мне улыбается.
      И внезапно мне стало легче. Во всяком случае, она не жалеет, что я такой, как есть.
      Это было в воскресенье, а утром во вторник мистер Сэнгстер, который жил у вокзала, зашел за средством от бородавок для своих коров.
      — Смазывайте вымя после утренней и вечерней дойки, — сказал я, — и через неделю — другую бородавки начнут отваливаться.
      — Спасибо. — Он протянул мне полукрону, а когда я бросил монету в ящик, вдруг добавил: — А Поля Котрелла очень жалко.
      — О чем вы говорите?
      — Да я думал, вы знаете. Умер, бедняга.
      — Умер? — Я растерянно уставился на него. — Но как… почему…
      — Его утром нашли. Покончил с собой.
      Я уперся обеими ладонями в стол.
      — Вы хотите сказать… самоубийство?
      — Выходит, так. Говорят, наглотался таблеток. Весь город про это толкует.
      Я слепо вперил взгляд в страницу еженедельника со списком вызовов, и голос мистера Сэнгстера словно доносился откуда-то издалека.
      — Очень его жалко. Приятный был человек. Все его любили.
      Под вечер, проезжая мимо дома, где жил Поль Котрелл, я увидел на крыльце миссис Клейтон, его квартирную хозяйку, остановил машину и вышел.
      — Миссис Клейтон, я просто поверить не могу.
      — Я тоже, мистер Хэрриот. Подумать ужасно… — Лицо у нее было бледное, глаза покраснели от слез. — Он ведь у меня шесть лет прожил. Я на него смотрела прямо как на сына.
      — Но почему…
      — Да из-за собачки. Он не мог выдержать, что ее больше нет.
      Меня захлестнула волна ледяной тоски, и миссис Клейтон положила руку мне на локоть.
      — Не надо, мистер Хэрриот. Вы ведь ни в чем не виноваты. Поль мне все объяснил. И что Тео спасти было нельзя. От этого и люди умирают, не то что собаки.
      Я кивнул, не в силах произнести ни слова, а она продолжала:
      — Мистер Хэрриот, я вам, между нами, вот что скажу: Поль ведь не был стойким, как вы или я. Таким уж он родился — у него была депрессия, понимаете?
      — Депрессия? У Поля?
      — Вот-вот. Он уже давно лечился и все время принимал таблетки. Держался он твердо, но болезнью этой нервной страдал много лет.
      — Нервной болезнью?.. Мне даже в голову не приходило…
      — И никто не догадывался. Только так оно и было. Вроде бы детство ему выпало тяжелое. Может, потому он так и полюбил Тео. Прямо надышаться на него не мог.
      — Да… конечно…
      Она достала скомканный платок и высморкалась.
      — И не одно детство, вся жизнь у него тяжелая была, у бедняжки, но он умел держаться твердо.
      Что я мог ответить? Только сесть в машину и уехать туда, где величавые зеленые холмы безмятежно контрастировали с переполняющим душу смятением. Хэрриот, тонкий психолог и судья человеческих характеров! Как я ошибся! Правда, свою тайную борьбу Поль вел с мужеством, которое обманывало всех.
      Да, он преподал мне урок, но иной, чем я думал. И этого урока я никогда не забывал: в мире есть множество людей вроде Поля, которые на самом деле совсем не такие, какими кажутся.

      

Аркадий и Борис Стругацкие — «Трудно быть богом»
sushchikh
      «От грамоты, от грамоты все идет, братья! Не в деньгах, мол, счастье мужик, мол, тоже человек, дальше — больше, оскорбительные стишки, а там и бунт…», «Всех их на кол, братья!.. Я бы делал что? Я бы прямо спрашивал: грамотный? На кол тебя! Стишки пишешь? На кол! Таблицы знаешь? На кол, слишком много знаешь!»

      Все, что хоть ненамного поднимается над средним серым уровнем, оказывается под угрозой. Вы слушайте, дон Кондор, это не эмоции, это факты! Если ты умен, образован, сомневаешься, говоришь непривычное — просто не пьешь вина наконец! — ты под угрозой.

      Это безнадежно, подумал он. Никаких сил не хватит, чтобы вырвать их из привычного круга забот и представлений. Можно дать им все. Можно поселить их в самых современных спектрогласовых домах и научить их ионным процедурам, и все равно по вечерам они будут собираться на кухне, резаться в карты и ржать над соседом, которого лупит жена. И не будет для них лучшего времяпровождения.

      ... подбрасывал толченое стекло в чужое сено.

      — И я так полагаю, что приспособимся. Я полагаю, главное — никого не трогай, и тебя не тронут, а?
      Румата покачал головой.
      — Ну нет, — сказал он. — Кто не трогает, тех больше всего и режут.

      — Сущность человека, — неторопливо жуя, говорил Будах, — в удивительной способности привыкать ко всему. Нет в природе ничего такого, к чему бы человек не притерпелся. Ни лошадь, ни собака, ни мышь не обладают таким свойством. Вероятно, бог, создавая человека, догадывался, на какие муки его обрекает, и дал ему огромный запас сил и терпения. Затруднительно сказать, хорошо это или плохо. Не будь у человека такого терпения и выносливости, все добрые люди давно бы уже погибли, и на свете остались бы злые и бездушные. С другой стороны привычка терпеть и приспосабливаться превращает людей в бессловесных скотов, кои ничем, кроме анатомии, от животных не отличаются и даже превосходят их в беззащитности. И каждый новый день порождает новый ужас зла и насилия…


      

Евгений Шварц — «Дракон»
sushchikh
      — Господин кот! Скоро вернуться ваши хозяева? А? Вы молчите?
      — Молчу.
      — А почему, позвольте узнать?
      — Когда тебе тепло и мягко, мудрее дремать и помалкивать, мой милейший.

      Уверяю вас, единственный способ избавиться от драконов — это иметь своего собственного.

      — Но позвольте! Если глубоко рассмотреть, то я лично ни в чем не виноват. Меня так учили.
      — Всех учили. Но зачем ты оказался первым учеником, скотина такая?

      

Михаил Булгаков — «Москва Краснокаменная»
sushchikh
      Но цены в Москве давно уже никого не пугают, и сказочные, астрономические цифры миллионов (этого слова уже давно нет в Москве, оно окончательно вытеснено словом «лимон») пропускают за день блестящие, неустанно щелкающие кассы.

      В конце ноября «Известия» в первый раз вышли с объявлениями, и теперь ими пестрят страницы всех газет и торговых бюллетеней. А самолеты авиационной группы «Воздушный флот» уже сделали первый опыт разброски объявлений над Москвой, и теперь открыт прием объявлений «С аэроплана». Строка такого объявления стоит 15 рублей.

      Вот они, извозчики. На Садовую запросили 80 миллионов. Сторговался за полтинник. Поехали.

      Что здесь новенького? Извозчик повернулся, сел боком, повел туманные двоедушные речи. С одной стороны правительство ему нравится, но с другой стороны — шины полтора миллиарда!

      — Ну слава Богу, погода устанавливается, уже полчаса дождя не было...

      Трамваи в Москве имеют стройный вид: ни на подножках, ни на дугах нет ни одного висящего, и никто — ни один человек в Москве — не прыгает и не соскакивает на ходу. Добился трамвайного идеала Московский Совет в каких-нибудь 5–6 дней гениальным и простым установлением 50-рублевого штрафа на месте преступления.

      Ровно неделю тому назад на Лубянке я подошел на трамвайной остановке к гражданину и попросил у него прикурить. Вместо того, чтобы протянуть мне папиросу, гражданин бросился от меня бежать. Решив, что он сумасшедший, я двинулся дальше по Театральному проезду и получил еще три отказа.
      При слове: «Позвольте прикурить», — граждане бледнели и прятали папиросы за спину. Прикурил я за колонной у Александровского пассажа рядом с Мюром, причем дававший прикурить озирался, как волк. От него я узнал, что вышло постановление штрафовать за прикуривание на улице. Основание: бездельники задерживают спешащих на службу совработников.

      — А вам что?
      — На лестницу не могу взойти. Задыхаюсь.
      — У вас порок пятого клапана.
      — Это что такое значит?
      — Дыра в сердце.
      — Ловко!
      — Лучше трудно.
      — Завещание написать успею?
      — Ежели бегом добежите.
      — Мерси, несусь.
      — Неситесь. Всего лучшего. Следующий! Больше нету? Ну, и ладно. Отзвонил — и с колокольни долой!

      Гость на эстраде гремел, как соловей в жимолости. Партийная программа валилась из него крупными кусками, как из человека, который глотал ее долгое время, но совершенно не прожевывал.

      

Джон Стэйнбек — «Русский дневник»
sushchikh
      Нам кажется, что самая опасная тенденция в мире — это готовность скорее поверить слуху, нежели удостовериться в факте.

      В самолетах, в которых мы летали, хронически не работала вентиляция, и свежий воздух совсем не поступал. И если салон наполняется запахом пищи или рвоты, ничего не поделаешь. Нам сказали, что старые американские самолеты (в СССР) будут эксплуатироваться, пока их не заменят новыми русскими машинами.

      Загрузка русских самолетов нам кажется любопытной. Багаж складывают в проходе после того, как пассажиры займут свои места.

      Теперь возникла новая проблема — надо было проштемпелевать наши документы. Таможенник вытащил из кармана мундира маленький газетный сверточек, в котором оказалась резиновая печать. Это все, что при нем было, во всяком случае, чернильной подушечки не нашлось. Как потом выяснилось, у него ее никогда и не было, но техника роставления штемпеля была тщательно продумана. Из другого кармана мундира он вынул химический карандаш; потом, лизнув печать, он поводил по ней карандашом и приложил к нашему документу. Однако оттиск не появился. Таможенник попробовал еще раз. И опять ничего не получилось. Не осталось даже намека на отпечаток. Чтобы как-то помочь, мы вынули ручки, испачкали пальцы чернилами, намазали резиновую печать. Оттиск вышел замечательный.

      Таможенные формальности никому не доставляют удовольствия, ведь это — своеобразное вторжение в личную жизнь человека.

      На ужин подали 400 грамм водки, большую салатницу черной икры, капустный суп, бифштекс с жареным картофелем, сыр и две бутылки вина. И стоило это около ста десяти долларов на пятерых, один доллар — 12 рублей, если считать по курсу посольства. А на то, чтобы обслужить нас, ушло два с половиной часа, что нас сильно удивило, но мы убедились, что в русских ресторанах это неизбежно.

      Поскольку все в Советском Союзе, любая сделка контролируется государством или объединениями, которые сожержатся государством, бухгалтерский учет раздут неимоверно. Поэтому официант, принимая заказ, аккуратно записывает его в свою книжку. Но после этого он не идет заказывать еду. Он наравляется к бухгалтеру, и тот делает еще одну запись того, что было заказано, выдает талон, который поступает на кухню. Там делается еще одна запись и запрашивается часть блюд. Когда наконец выдается еда, то в вместе с ней выдается талон, на котором перечисляются все блюда, и этот талон получает официант. Но на стол к заказчикам он еду пока не ставит. Он относит талон бухгалтеру, который записывает, что такая-то еда, которую заказали, теперь выдается, и вручает официанту другой талон, с которым он возвращается на кухню и на этот раз уже приносит еду на стол, делая, тем не менее, запись в своей книжечке, что еда, которую закзали, которую оприходовали, которую выдали, — теперь наконец на столе.

      Люди на улицах выглядят усталыми. Женщины очень мало или совсем не пользовались косметикой, одежда была опрятной, но не очень нарядной. Большинство мужчин носило военную форму, хотя они уже не служили в армии. Их демобилизовали, и форма была единственной одеждой, которую они имеи. Форма без знаков различия и погон.

      Мы слышали о русской игре — назовем ее «русский гамбит», — выиграть в которой редко кому удается. Она очень проста. Чиновник государственного учреждения, с которым вы хотите встретиться, то болен, то его нет на месте, то он попал в больницу, то находится в отпуске. Это может продолжатся годами. А если вы переключитесь на другого человека, то его тоже не окажется в городе, или он попадет в больницу или уедет в отпуск.
      Одна венгерская комисия в течении трех месяцев пыталась вручить каку-то петицию, на которую смотрели, как я полагаю, без одобрения, сначала конкретному чиновнику, а затем — кому угодно. Но встречи так и не произошло. А один американский профессор, блестящий, интелегентный и добрый человек, несколько недель просидел в приемных со своей идеей студеческого обмена. Его так никто и не принял. И нет способа противостоять этому гамбиту. От него нет никакой защиты, единственный выход — расслабиться.

      И, много раз звонив по телефону, мы обнаружили еще одну интересную особенность русских ведомств. Никто не появляется на службе до полудня, никто. Учреждения просто закрыты до полудня. Но с 12 часов дня учреждения открываются и люди работают до полуночи. Утренние часы для работы не используют. Может, существуют учреждения, которые не следуют этому принципу, однако те, с которыми нам пришлось сталкиваться за эти два месяца, придерживались такого распорядка дня.

      В то время как все краны текли — в туалете, над раковиной, в самой ванне, — все водостоки были практически водонепроницаемы. Когда нполняли ванну, то вода стояла, а если вы выдергивали затычку, то это не производило никакого эффекта — вода оставалсь в ванне.

      Пиво было кислым и очень дорогим. Бутылка пива обходилась приблизительно в полтора доллара.

      Нам кажется, что одним из самых глубоких различий между русскими и американцами является отношение к своим правительствам. Русских учат, воспитывают и поощрают в том, чтобы они верили, что их правительство хорошее, что оно во всем безупречно, что их обязанность — помогать ему двигаться вперед и поддерживать во всех начинаниях. В отличие от них американцы и британцы остро чувствуют, что любое правительство в какой-то мере опасно, что правительство должно играть в обществе как можно меньшю роль и что любое усиление власти правительства — плохо, что за существующим правительством надо постоянно следить, следить и критиковать, чтобы оно всегда было деятельным и решительным.

      Деятельность корреспондентов была еще больше урезана недавним постановлением, которе приравнивало разглашение сельскохозяйственных, промышленных и демографических показателей к разглашению военной информации.
      В результате никто не мог узнать никаких цифр относительно любого русского производства. Обо всем шла речь в процентах. А без основного показателя это вам ничего не дает. Например, вам не могут сказать, сколько тракторов выпустил такой-то тракторный завод, но вы можете узнать, что это, к примеру, составляет 99% от уровня 1939 года.

      У нас сложилось мнение, что русские — худшие в мире пропагандисты собственного образа жизни, что у них самая скверная реклама.

      Вероятно, самое сложное в мире для человека — просто наблюдать и принимать окружающее. Мы всегда искажаем картины нашими надеждами, ожиданиями и страхами.

      На следующее утро мы получили разрешение на съемку. У Капы давно чесались руки, и наконец ему дали волю. Мы хотели сфотографировать строящуюся Москву и то, как Москва лихорадочно красит и ремонтирует дома, готовясь к юбилею основания города. Светлана должна была ехать с нами и быть нашим гидом и переводчиком.
      Почти моментально мы столкнулись с подозрительным отношением окружающих к иностранным фотографам. Мы снимали детей, которые играли на груде камней. Они строили что-то, кладя один камень на другой, перевозя землю в маленьких вагончиках, подражая работе взрослых. Вдруг появился полицейский. Он был очень вежлив, но хотел, чтобы ему показали разрешение на съемку. Прочитал разрешение, но видно было, что не очень хочет идти на поводу у клочка бумаги. Поэтому он пригласил нас к ближайшему телефону-автомату и позвонил, по-видимому, в центральное управление. Мы стали ждать. Ждали в течение получаса, пока наконец не подъехала машина, набитая людьми в штатском. Они посмотрели наши разрешения. Прочитали каждый по очереди, потом посовещались; мы не знали, о чем они говорят, затем позвонили куда-то и наконец подошли к нам, улыбаясь, отдали честь, и мы снова могли продолжать съемки.
      Затем мы поехали в другой конец города, где хотели снять всякие магазины: продуктовые, промтоварные, универсальные. И снова к нам подошел вежливый полицейский, прочитал наши бумаги и пошел звонить по телефону-автомату. И снова подъехала машина с людьми в штатском, каждый прочитал наше разрешение, поконсультировались и позвонили кому-то по телефону. Повторилось то же самое. Они подошли к нам, улыбаясь, отдали честь, и мы могли фотографировать и в этом районе.
      Это повторялось на всей территории Советского Союза. Я думаю, такой порядок принят везде, где есть государственные учреждения. Никто не хочет ничего брать на себя. Никто не хочет сказать «да» или «нет» по какому-то поводу. Всегда лучше обратиться к кому-то вышестоящему. Таким образом, человек защищает себя от критики. Каждый, кто имел дело с армией или правительством, может подтвердить это. Реакция на наши камеры была везде очень вежливой, но всегда осторожной, и фотоаппарат не щелкал, пока полицейский не был уверен, что все в порядке.

      Настроение у нас было невмжное. Мы не могли точно уяснить себе, почему именно, а отом до нас долшо: на улицах почти не слышно смеха, на лицах нет улыбок.

      Одному из корреспондентов не повезло с шофером. Ему нужна была машина, и для иностранца лучше, когда его возит по Москве русский шофер. Но вот с заменой шофера ему не везло. Проблема заключалась в следующем: шофер был довольно хороший, но когда машина освобождалась, он подвозил любого, кто был готов заплатить сотню рублей. Шофер богател, а машина ветшала. Корреспондент ничего не мог поделать потому, что как только он выражал недовольство, у шофера портилось настроение, и тут же что-то случалось с машиной: она неделями не выходила из гаража. Поэтому ради того, чтобы пользоваться своей же машиной, ему приходилось поддерживать у водителя хорошее настроение. Несколько раз он менял водителей, но результат был тот же.

      Когда наконец стали приходить письма, мы подсчитали, что из Нью-Йорка в Москву почта идет от десяти дней до трех недель. Неизвестно, почему так происходит, ведь из Нью-Йорка в Стокгольм почта идет 2 дня, а остальное время тратится на дорогу до Москвы.

      Есть один вопрос, на который там никогда нельзя получить ответа, а именно: в котором часу улетает самолет. Заранее узнать это невозможно. Единственное, что известно, это то, что он вылетает рано утром. И еще нужно помнить, что на аэродроме необходимо быть задолго до посадки в самолет. Каждый раз, когда надо куда-то лететь, вы должны приехать на аэродром в холодную предрассветную темень и несколько часов сидеть и пить чай в ожидании вылета.

      Капа говорит, что музей-это церковь русских. Им нравятся величавые и богато украшенные здания. Они любят чрезмерность. В Москве, где нет никакой необходимости в строительстве небоскребов, поскольку пространство практически неограниченно и ландшафт этого не требует, они все-таки планируют строительство высотных зданий в нью-йоркском стиле, хотя в отличие от Нью-Йорка в этом нет надобности. Они возведут свои города медленно, с муравьиной настойчивостью. А пока люди идут мимо руин, мимо разрушенных и разбитых домов, люди ― мужчины, женщины и даже дети идут в музей, чтобы посмотреть на гипсовые города будущего. В России о будущем думают всегда. Об урожае будущего года, об удобствах, которые будут через десять лет, об одежде, которую очень скоро сошьют. Если какой-либо народ и может из надежды извлекать энергию, то это именно русский народ…

      ... все были разуты, поскольку обувь пока еще слишком большая роскошь, чтобы работать в ней в поле.

      Некоторые наши клоуны нацепляют длинные черные бороды и выходят на сцену с бомбой, называя себя при этом русскими.

      Мы не поняли, почему нам запретили здесь фотографировать (на тракторном заводе), потому что во время осмотра мы убедились, что практически все оборудование было сделано в Америке и что сборочная линия, метод сборки были разработаны американскими инженерами и техниками.

      Чернорабочие, то есть неквалифицированные рабочие, получают теперь пятьсот рублей в месяц. Рабочие средней квалификации ― тысячу рублей в месяц, а квалифицированные рабочие ― две тысячи рублей. Но квартплата по всему Советскому Союзу, если вам, конечно, вообще удастся получить квартиру, неправдоподобно мала. За такие квартиры, включая стоимость газа, электричества и воды, платят двадцать рублей в месяц, что составляет один процент дохода квалифицированного рабочего и два процента от дохода рабочего средней квалификации. Еда в магазинах стоит очень дешево. На простую еду, которая входит в обыкновенный рацион человека, то есть хлеб, капусту, мясо и рыбу, уходит совсем немного денег. Но деликатесы, консервы и импортные продукты обходятся очень дорого, а такие вещи, как шоколад, практически недоступны никому.

      Например, когда наладится производство новой маленькой русской машины, напоминающей немецкий «Фольксваген», она будет стоить около десяти тысяч рублей. Цена меняться не будет, и машины станут продаваться по мере их изготовления. Если учесть, что корова сейчас стоит от семи до девяти тысяч рублей, то идея сравнительных цен становится вполне понятной.

      В аэропорту пассажиры, которые собрались лететь в Москву, помимо своего основного багажа, имели авоськи с двумя-тремя арбузами, потому что арбузы в Москве довольно трудно купить, а в Сталинграде они очень хорошие.

      Мы объездили тифлисские универмаги: в них было полно народа. С товарами на полках было относительно нормально, но цены, в особенности на одежду, были очень высоки: хлопчатобумажные рубашки ― шестьдесят пять рублей; резиновые галоши ― триста рублей, портативная пишущая машинка ― три тысячи рублей.

      В поезде было нечего есть. И в самом деле, за все время нашего пребывания в России мы не смогли купить никакой пищи в общественном транспорте. Или вы берете провизию с собой, или едете голодным. Этим объясняется и количество узлов, которые путешественники везут с собой: одна десятая-это одежда и багаж, а девять десятых ― еда.

      (без названия)
      Гремлины в Королевских Военно-Воздушных силах.

Борис Акунин — «Вдовий плат»
sushchikh
      Бояр, кто за Москву, Новгородское вече приговорило к «потоку». Это когда врываются на двор и все грабят дочиста.

      ... на носу серебряные колеса со стеклами. В Москве такие (очки называются), рубля три стоят, в цену боевого коня.

      Один горностай (шкурка) шел в полтора рубля — на такие деньжищи среднюю новгородскую семью можно год кормить.

      В Новгороде рыжих считали порченными.

      Если же обидчиков наказывать — после втихую отозлятся на безответном и не узнаешь.

      Гляди за всеми, да так, чтобы они не знали. Тем и сильна будешь. Она, маленькая, не понимала, но потом дедову мудрость оценила. Зоркий глаз сильнее кулака.

      Сила не в числе а в уме и знании.

      Жизнь горем никого не обходит, но ты горькое выплюнь, а не можешь выплюнуть — проглоти, заешь сахарком и не жалуйся. На жалких черти ездят.

      Это как в торговле: дорогой товар сначала показывают издали, а руками трогать не дают — так цена выше будет.

      Все они, московские, — будто холопы вороватые, норовят с собственного же воза клок сена уволочь. А тому что не свое дело — государственное.

      Когда в упряжке из двух лошадей одна попадается злая — грызет, лягает соседку, сбоку на оглобле вешают трещотку, называется «погремец». На бегу он гремит, и норовистая лошадь пугается, голову отворачивает. Но до грызни ей, да и бежит спорее.

      Запомни главный закон, как с людьми обращаться. Какой бы ловкий замысел ты заранее не придумал, никогда намертво за него не держись. Главное — умей почувствовать человека. Шей наряд по нему, а не пытайся запихнуть в уже сшитое платье.

      На кончанском (окружном) вече голосовали не через выборных представителей, как на вече великом, а попросту — криком, всею толпой. За кого громче покричат, тот и победитель. Если, бывало, кричали примерно одинаково и не разберешь — начиналась драка, и тут уж одолевали те, у кого задору больше и кулаки крепче.

      У литовцев есть поговорка. Они говорят про шибко алчного человека: хочет и корову съесть и молока не лишиться.

      В первых рядах (на великом вече) стояли тепло, по-зимнему одетые барышники — в тулупах, в овчинных шапках. Они еще с ночи занимали места перед самым вечевым кругом, до утра маялись от холода, зато потом продавали насиженную пядь кому-нибудь богатенькому. У каждого барышника — мальчишка, который шныряет по краю толпы, называет цену. Сторгуется — проведет, а толпа одного человека пропустит, одного вытолкнет. Нелегкий промысел барышников новгородцы уважают, но жульничать не дадут. Продал место — поди вон.

      Возок (сани) был обит собольим мехом, в ногах лежал укутанный жарень — чугунный брус, который во время остановок накаливают на огне.

      
      Во время пиров Гелиогабал приказывал рассыпать с потолка розы в таком количестве, что пирующие задыхались.

Надежда Тэффи — «Ностальгия»
sushchikh
      Комиссар страшный. Не человек, а нос в сапогах. Есть животные головоногие. Он был косоногий. Огромный нос, к которому прикреплены две ноги. В одной ноге, очевидно, помещалось сердце, в другой совершалось пищеварение.

      Ужасно не люблю слова «никогда». Если бы мне сказали, что у меня, например, никогда не будет болеть голова, я б и то, наверное испугалась.

      Везде может жить человек, и я сама видела, как смертник, которого матросы тащили на лед расстреливать, перепрыгивал через лужи, чтобы не промочить ноги, и поднимал воротник, закрывая грудь от ветра. Эти несколько шагов своей жизни инстинктивно стремился он пройти с наибольшим комфортом.

      Потом рассказывали трагическую историю, как какая-то мадам Фук спрятала очень хитро бриллиант в яйцо. Сделала маленькую дырочку в скорлупе сырого яйца, засунула бриллиант, а потом яйцо сварила вкрутую. Поди-ка найди. Положила яйцо в корзинку с провизией и спокойно сидит, улыбается. Входят в вагон красноармейцы. Осматривают багаж. Вдруг один солдат схватил это самое яйцо, облупил и тут же, на глазах у мадам Фук, слопал. Несчастная женщина так дальше и не поехала. Вылезла на станции, три дня ходила за этим паршивым красноармейцем, как за малым ребенком, глаз с него не спускала.
      — Ну и что же?
      — Э, где там! Так ни с чем и домой вернулась.

      Через большевистские станы, с донесением, написанным на тряпках (чтобы нельзя было прощупать), зашитых под подкладку шинели.

      Деньги мало-помалу исчезали. В магазинах сдачу выдавали собственными знаками, которые иногда сами выдавшие их торговцы не узнавали. Все дорожало с каждым днем. Как-то в магазине приказчик, заворачивая мне кусок сыру, трагически указал на него пальцем и сказал:
      — Вон, смотрите, с каждой минутой дорожает!
      — Так заворачивайте его скорее, — попросила я. — Может быть в бумаге он успокоится.

      Одесские прачки действительно бич божий. Что с нами выделывали! Одна из них не вернула мне ровно полдюжины платков.
      — Дак я же вас за это удовлетворяю, — с достоинством сказала она.
      — Как так?
      — Да ведь я же не беру с вас за стирку тех платков, которые я вам не вернула!

      На улице новая встреча. Знакомая одесситка. Очень возбужденная и даже радостная.
      — Голубчик! Ну вы же мне не поверите! Плотный, как кожа! Спешите скорее, там уже не много осталось.
      — Чего? Где?
      — Крепдешин. Ну прямо замечательный! Я набрала себе на платье. Чего вы удивляетесь? Нужно пользоваться. Дешево продают, потому что все равно большевики отберут. Бегите же скорее! Ну?
      — Спасибо, но, право, как-то нет настроения.
      — Ну, знаете, лавочник ждать не станет, пока у вас настроение переменится. И верьте мне, что нас ждет — неизвестно, но зато известно, что крепдешин всегда нужен.

      Вышла на улицу. Послушала, как стреляют в разных концах города. Стреляли, по-видимому, без особого смысла и цели. Просто так, «постреливали», напутственно, как деревенский мальчишка бросает щепочку вслед барской коляске.

      Половина наших пассажиров выгрузилась. Остальные пошли бродить по улицам. Передавали друг другу волнующие вести: — Нашли сапожный магазин, и в нем четыре пары замшевых туфель. Три огромные, а одна совсем крошечная. Дамы побежали примерять. Я, конечно, тоже. Действительно, три пары гигантских, одна крошечная.
      — Где вы такие ноги видали? — спрашиваю у сапожника.
      — Зато посмотрите, какой товар хороший! И фасончик — прямо ножка смеется!
      — Да ведь эти огромные, а эти не влезут. Как же быть?
      — А вы купите две парочки, вот и будет ладно, одна значит, большая, другая маленькая, вот и выйдет середина на половину.
      Хорошо торговал севастопольских сапожник.

      
      Сыпной тиф.


— «»

Михаил Булгаков — «Белая гвардия»
sushchikh
      Никогда. Никогда не сдергивайте абажур с лампы! Абажур священен. Никогда не убегайте крысьей побежкой на неизвестность от опасности. У абажура дремлите, читайте — пусть воет вьюга, — ждите, пока к вам придут.

      Большевиков ненавидели. Но не ненавистью в упор, когда ненавидящий хочет идти драться и убивать, а ненавистью трусливой, шипящей, из-за угла, из темноты.

      Дело в том, что исчезло самое главное, уважение к собственности. А раз так, дело кончено.

      «Quos vult perdere demantat» — кого (Бог) захочет погубить, того он лишает разума.

      Честного слова не должен нарушать ни один человек, потому что нельзя будет жить на свете.

      Черт знает, Василиса какой-то симпатичный стал после того, как у него деньги поперли, — подумал Николка и мысленно пофилософствовал: — Может быть, деньги мешают быть симпатичными. Вот здесь, например, ни у кого нет денег, и все симпатичные.

      Во сне взрослые, когда им нужно бежать, прилипают к земле, стонут и мечутся, пытаясь оторвать ноги от трясины. Детские же ноги резвы и свободы.

      Все пройдет. Страдания, муки, кровь, голод и мор. Меч исчезнет, а вот звезды останутся, когда и тени наших тел и дел не останется на земле. Нет ни одного человека, которые бы этого не знал. Так почему же мы не хотим обратить свой взгляд на них. Почему?

      
      Капор.

Аркадий Аверченко — «Шутка Мецената»
sushchikh
      — Прикажу, если понадобится! — гаркнул отец, стуча кулаком по столу. — Черрт возьми! Я сделаю из тебя шелкового!
Как человек со вкусом, отец из всех материй предпочитал шелк, а другой материал ему казался не подходящим.

      Между осенью и другими временами года разница заключалась лишь в том, что осенью грязь была выше колен, а в другое время — ниже.

      — Вы шахматами только живете?
      — Нет, я репортер в "Голосе Утра". Если вас кто-нибудь ночью ограбит — позвоните мне. Я опишу это так, что сам преступник будет плакать, как дитя.

      — Анна Матвеевна! Да ведь мы по рюмочке!
      — Знаю, что по рюмочке. В этакую рюмочку тебя поп и при святом крещении окунал.

      — А тебе бы только винцо, бесстыдник, — упрекнула нянька.
      — Я не виноват, пышная Калвия. У меня мамка была пьяница. У нее даже два сорта молока было: левая грудь — бургундское, правая — бордосское.

      
      Первый Меценат.

Шарлотта Роган — «Шлюпка»
sushchikh
      По моему опыту, любое событие можно объяснить хоть пятью причинами, однако главной всегда окажется шестая.

      Идя долиною смертной тени, да не убоюсь я зла.

      Людям свойственно искать смысл во всем, что выпадает на их долю.

      — Не обижайся на Ханну, — сказала миссис Грант. — Она просто расстроена, что среди присяжных нет женщин.
      — Откуда же среди них возьмутся женщины? Присяжными могут быть только лица, имеющие право голоса, а женщины не имеют такого права!

      

Михаил Зощенко — «Голубая книга»
sushchikh
      Бесстрастная история рассказывает, что в Риме в 193 году нашей эры преторианцы, нуждаясь в деньгах, пустили императорский трон с публичного торга.
Желающих быть императорами оказалось больше, чем следовало ожидать.

      Божественный наместник Христа, некто папа Лев XI (1514 год), сильно нуждаясь в деньгах и желая расшевелить эту заглохшую было в его время торговлишку, решил отправить за границу специального человечка, надеясь потрясти карманы состоятельным иностранцам, верующим в святость и непогрешимость церкви.
Этот человек, монах Тецель, объехал все германские владения, бойко торгуя там ордерами на отпущение грехов.
Он ездил на лошади с двумя ящиками. В одном ящике у него были папские грамоты и ярлыки на отпущение грехов — прошлых, настоящих и даже будущих. В другой ящик монах пихал деньги за вырученный товар.
История рассказывает про это арапство забавный анекдот, как один германский рыцарь встретил в лесу этого монаха. Этот рыцарь купил у монаха ордер на отпущение того греха, который он намерен исполнить. После чего, избив монаха и отняв у него ящик с деньгами, скрылся.

      Карамзин так сказал: «Если б захотеть одним словом выразить, что делается в России, то следует сказать: воруют».

      В общем, перелистав всю историю, мы не увидели ни одного случая, когда бы деньги потерпели крах или поражение.
Впрочем, об одном замечательном поражении мы вам можем рассказать такую интересную новеллу.
      Это произошло со знаменитым ювелиром и скульптором Бенвенуто Челлини.
      Папский двор, желая наконец освободиться от крайне беспокойного художника, решил умертвить его. А Челлини сидел в это время в тюрьме по обвинению в краже казенного золота. Челлини, конечно, считал себя безвинно пострадавшим, однако мы не дали бы поручительства за него. Разве что из уважения к его гению — покривили бы душой.
      И вот попы решили воспользоваться случаем, чтоб покончить с ювелиром. Он долгие годы досаждал им своим дерзким поведением.
      И вот решили умертвить его, но таким образом, чтобы смерть эта была бы сколько-нибудь похожа нет естественный конец. Яд в этом деле не был пригоден. Признаки отравления ядом слишком заметны. Возникли бы толки и пересуды, коих не желал честный и богобоязненный папа. Все-таки неудобно: папа, высшие идеалы, "Христос воскресе" — и вдруг грубое убийство. Хотелось, одним словом, сделать тихо, бесшумно и, главное, с христианским смирением.
      И вот тогда вместо яда решили заключенному дать в пище толченый алмаз. Это было уже испытанное средство: человек умирал как бы от колик и расстройства желудка.

      Знаменитый римский цензор Порций Катон одной фразой определил положение государства. Он сказал: "Городу, в котором рыба стоит дороже упряжного вола, помочь уже ничем нельзя".

      Любовь в этом смысле всегда отрицательно отражается на мировоззрении отдельных граждан.

      И, конечно, на всякий случай он взял старую кожаную тужурку, подпорол ей бортик и зашил туда десять царских золотых монет и один золотой квадратик. Может быть, помните — государство в двадцать четвертом году выпустило такие золотые квадратики для технических надобностей.

      Недавно мы прочитали, что русские помещики весьма часто женили своих крестьян по такому способу: они выстраивали своих крестьян по росту и записывали их с кем попало: высоких мужиков — с высокими женщинами, низеньких — с низенькими. И такую запись посылали священнику для исполнения.

      У английского поэта Р. Броунинга умерла горячо любимая жена. Страшно оплакивая ее, поэт положил в гроб самое дорогое, что было для него, тетрадь своих новых сонетов.
      Правда, в дальнейшем, когда поэт еще раз полюбил, он достал эту тетрадь, но это не так важно.

      Город Вейнсберг осажден неприятелем. Победители разрешили женщинам покинуть город перед разгромом Причем разрешили каждой женщине взять то, что ей было наиболее дорого, и то, что она может унести с собой. И вот несколько женщин на руках вынесли своих доблестных мужей.

      Юлий Цезарь отдал распоряжение по войскам украшать оружие золотом, серебром и драгоценными камнями. Он рассчитывал, что благодаря этому солдаты при отступлении не будут бросать оружие. Так и оказалось.

      По древним русским законам, если обвиняемый не сознавался в своей вине, его испытывали огнем. Обвиняемый должен был взять голой рукой кусок раскаленного железа. Если рука останется невредимой, говорит закон, обвиняемого следует оправдать.

      Екатерина II, желая осмотреть завоеванные местности, отправилась на галере по Днепру. Светлейший князь Потемкин, чтобы удивить императрицу и желая показать, что завоеванные земли сказочно богаты, велел построить по берегам Днепра красивые домики, церкви и сады. Сюда были пригнаны стада коров и овец. Двигались обозы. И подставные мужики — в нарядных костюмах — сидели на берегу.

      В другой коммунальной квартире, у его мамаши, крали, между прочим, керосин. Так этот Мишка разбавил керосин водой, а после увидел, в каком примусе зашипело.

      Портье говорит швейцару:
      — Видали? Он пытался пройти под флагом иностранца.
      Я хочу поскорей уйти, но швейцар говорит:
      — Тес, товарищ, подойдите сюда. Не бойтесь. Скажите, неужели вам так нужен номер?
      Я говорю:
      — На пароходе закачало — еле стою. И даже согласен дать премию, только чтоб мне дали в номере полежать.
      Портье говорит.
      — У нас взяток не берут. А если вам так нужен номер, то я вам могу дать просто так Безвозмездно. Но он без ключа Номер заперт, а ключ потерян. За это вы слесарю заплатите пятнадцать рублей. Он вам откроет и ключ подберет из старья.
      Я плачу эти деньги и получаю номер.
      А вечером узнаю, что никто от этого номера ключа не терял, а просто они мне загнали за пятнадцать целковых обыкновенный ключ от этого номера. Об этом мне сказал сосед, с которого они взяли за то же самое десять целковых.

      Знаменитый философ Спиноза жил тем, что полировал стекла для оптических инструментов. Умер от чахотки в 1677 году.

      Автор «Робинзона Крузо» Дефо за сатирическую статью был (1703 год) приговорен к тюремному заключению. Сутки он провел привязанный к позорному столбу на площади. Проходящие обязаны были в него плевать. Дефо было тогда сорок два года.

      Автор «Дон Кихота» Сервантес попал в плен к морским разбойникам. Был продан в невольники в Алжир. Там ему отрубили левую руку. Выкупили родственники. Последние годы жизни был сборщиком податей. Ходил по деревням. Умер в нищете в 1616 году.

      Философ Платон был продан в рабство на остров Эгин. Нашелся почитатель, который выкупил Платона за тридцать мин. Платону было тогда сорок пять лет.

      Л. Н. Толстой был предан анафеме. Раз в год во всех церквах торжественно провозглашалась анафема трем лицам — Мазепе, Гришке Отрепьеву и нашему великому писателю.

      Мраморная церковь в Петербурге, начатая при Екатерине II, достраивалась при Павле кирпичом. Поэт Акимов написал такие стихи:
            Се памятник двух царей,
            Обоим столь приличный
            На мраморном низу
            Воздвигнут верх кирпичный

      За это четверостишие поэту отрезали уши и язык и сослали в Сибирь.

      Ивашка Култыгин (XVII век), работник Яузской мельницы, изобрел сани с парусом. За это его схватили и пытали — к чему он выдумал такие сани. Сани эти сожгли, а Култыгина побили батогами.

      Цена крепостных в 1810 году: за рабочую девку — сто пятьдесят рублей, за мужика — двести рублей, за изрядно пишущего — триста рублей.

      Николай I на допросе сказал декабристу Н. Бестужеву: «Я могу простить вас, если поверю, что в вас буду иметь верного слугу». Бестужев ответил: «Я бы желал, чтоб жребий ваших подданных, государь, зависел бы от закона, а не от вашей угодности».


      Журфикс — в дореволюционной России определённый день недели в каком-либо доме, предназначенный для регулярного приёма гостей. На журфикс приезжали без приглашения. Журфиксы устанавливали многие литераторы, не имевшие возможности держать полноценный литературный салон.
      Кандебобер — лихость, шик. Ходить кандебобером.

      
      Самый правый на картине — сам автор Пукерев. И именно его невесту отдают замуж за этого старикана.

Борис Акунин — «Аристономия»
sushchikh
      Худший вид расточительства — провести жизнь на манер животного, даже не предприняв попытки в ней разобраться.

      Человек — это существо, обладающее свободой выбора, а стало быть, всегда могущее измениться по отношению к себе прежнему — как в лучшую, так и в худшую сторону.

      … весна, щекотный воздух…

      «холокаустос» — в переводе с греческого означает вселенская катастрофа.

      «Не люблю Россию, ибо не за что»! Как просто и как смело сказано! А в самом деле, за что любить страну, которая никого, в том числе самое себя, не любит? Выйди-ка в любое место, где толпится простой люд, посмотри на них, послушай, понюхай — и спроси себя: «Любишь ты этих грязных, сквернословящих, пахучих, нетрезвых?» Да ответь честно. А они ведь и есть Россия. Но… ведь это, наверное, неправильно — не любить свою родину?

      Чем выше в человеке развито чувство собственного достоинства, тем ниже его способность к выживанию. Слишком велик и строг набор внутренних регламентаций и табу. Классическая ситуация, в которой человек с ЧСД погибает первым — это давка у спасательных шлюпок на «Титанике» или паническая погрузка на последние пароходы, уходящие из Крыма в ноябре двадцатого года. Тот, кто обладает самоуважением и уважает права других, не станет спасать себя за чужой счет — и погибает в ледяных водах Атлантики или подвалах Чрезвычайки.

      Люстра́ция (от лат. lustratio — очищение посредством жертвоприношения) — законодательные ограничения, вводимые после смены власти для ограничения прав сторонников прежней власти.

      Аристоном всегда обладает развитым самоуважением. Это чувство сильнее животных инстинктов, в том числе инстинкта самосохранения, и основывается на признании того факта, что на свете есть вещи более существенные, чем выживание.

      Человека можно назвать аристономом, если он стремится к развитию, обладает самоуважением, ответственностю, выдержкой и мужеством, про этом относясь к другим людям с уважением и эмпатией.

      Недавно пришла в голову мысль, поразившая своей верностью. И ведь не прочитал где-нибудь, сам додумался.
      Революция, которую принято изображать девой с картины Делакруа, победой высоких идеалов над прозой скотского бытия, на самом деле являет собой нечто прямо противоположное — торжество грубой физиологии над всем красивым и достойным, что только есть в человеке.

      Еще до массовых расстрелов неряшливо и жадно зачавкала Смерть. Десятки тысяч умирали от тифа и дизентерии, так что обыкновенный гроб стал непозволительной роскошью — их теперь брали напрокат, как раньше траурные катафалки.

      До неузнаваемости переменилась толпа. Никто больше не ходит по тротуарам, только по проезжей части. Так повелось с зимы, когда с крыш падали огромные сосули и глыбы смерзшегося снега. Но привычка сохранилась, потому что сторониться мостовой сделалось незачем: извозчики исчезли, автомобилей мало.

      Со всех сторон доносились оживленные голоса, кто-то смеялся, кто-то с кряканьем обтирался холодным мокрым полотенцем. Если на ночь приложить его к ледяному стеклу, а потом дать оттаять, получалось импровизированное средство личной гигиены.

      Худшая из бед — это не когда хочешь куда-то пойти, но не можешь. Самое беспросветное — когда можешь, но не хочешь. Потому что некуда.

      Sapere aude! — имей мужество пользоваться собственным умом! — таков, следовательно, девиз Просвещения.

      Антон где-то читал, что всякому раненому кажется, будто судьба войны определилась именно в том бою, где он пережил боль и ужас смерти.

      В канун революции образованная страта общества, в которую следовало включать потомственное и личное дворянство, почетных граждан и духовное сословие, насчитывала в Российской империи два с половиной процента, или без малого четыре миллиона человек.

      Вдруг вспомнилось странное слово, когда-то где-то вычитанное и выплывшее из памяти: «обирается». Характерный жест, по которому определяют, что больной при смерти — пальцы судорожно шарят по груди, будто стряхивая с нее невидимые крошки.

      Верный путь в жизни — не гоняться за богатством и успехом, а концентрироваться на самоусовершенствовании.

      Покуда жив, покуда можно — стань хорош.

      

Михаил Булгаков — «Собачье сердце»
sushchikh
      — Ну, ладно, опомнился и лежи, болван.
      — Как это вам удалось, Филипп Филиппович, подманить такого нервного пса? — спросил приятный мужской голос и триковая кальсона откатилась книзу. Запахло табаком и в шкафу зазвенели склянки.
      — Лаской-с. Единственным способом, который возможен в обращении с живым существом. Террором ничего поделать нельзя с животным, на какой бы ступени развития оно ни стояло. Это я утверждал, утверждаю и буду утверждать. Они напрасно думают, что террор им поможет. Нет-с, нет-с, не поможет, какой бы он ни был: белый, красный и даже коричневый! Террор совершенно парализует нервную систему.

      Если вы заботитесь о своём пищеварении, мой добрый совет — не говорите за обедом о большевизме и о медицине. И — боже вас сохрани — не читайте до обеда советских газет.
      — Гм… Да ведь других нет.
      — Вот никаких и не читайте. Вы знаете, я произвёл 30 наблюдений у себя в клинике. И что же вы думаете? Пациенты, не читающие газет, чувствуют себя превосходно. Те же, которых я специально заставлял читать «Правду», — теряли в весе.

      …черная голова которого в салфетке сияла, как муха в сметане.

      

Борис Акунин — «Седмица Трехглазого»
sushchikh
      — Когда велю записывать, начинай скрести по дощечке. Любые буквы, неважно какие.
      — А… зачем?
      — Позачемкай мне! – Кузьма замахнулся на надоеду посохом. – Не отставай. Поспешать надо!
      Лень было объяснять, что на расспросе люди под запись меньше врут. Знают: набрешешь – потом против записанного не отопрешься.

      Жизнь на мечте не поженишь.

      — Царь тебя требует.
      — Меня?!
      Трехглазый двумя глазами замигал, третий наморщил.
      — Зачем?! Откуда он… откуда его царское величество…
      Хотел сказать «про меня и ведать-то ведает?», но не сказал. Был указ: кто ляпнет, что царь чего-то не ведает иль не смекает, того облыжника за невежие к государскому величию тащить в приказ и поганый язык рвать клещами.

      Все бегают, голосят, государь за грудь держится. А у него ведь сердце слабое…
      Окольничий тоже осекся. Говорить печальное про царское здоровье нельзя, закон воспрещает. Но всем известно: Михаил Федорович хвор.

      Русский служивый человек от начальства хорошего не ждет, даже если ни в чем не провинился.

      Мартирий со всеми говорил, рассказывал мало, больше слушал, потому что, когда люди приходят для разговора, им нужно поведать про свое, а не узнать про чужое. Оно и в миру так, и в монастыре. Самые лучшие наставники и учители не те, кто проповедует, а кто умеет хорошо слушать.

      Воистину сказано: нет правителя опаснее мечтателя.

      Однако ж наибольший порядок — в недвижности, в смерти. И без нарушения порядка не бывает развития.

      Веселие Руси, государь, есть величие. Наш русак будет в дырявой избе сидеть, сухой коркой кормиться, лупи его кнутом, детей отбери — но если дашь ему величие, всё тебе простит. И за величие тебя полюбит.

      

Кен Кизи — «Пролетая над гнездом кукушки»
sushchikh
      Вы ничего не можете поделать с тем, что случилось в прошлом.

      А позже, спрятавшись в уборной от черных ребят, я глядел на себя в зеркало и думал, как кому-то удается такая невероятная вещь — оставаться самим собой.

      Мартини прошептал, что джинсы у нее такие тугие, что даже можно определить достоинство монет лежащих в кармане.

      Никогда не сможешь быть достаточно сильным, если не видишь смешную сторону вещей.

      — Разве мы так не слушаем буйволов — втыкаешь нож в землю, зажимая ручку в зубах, стадо слышно далеко.

      Голова ударяется об пол с таким звуком, с каким камни уходят под воду...

      

Борис Акунин — «Счастливая Россия»
sushchikh
      Слабость демократического избирательного принципа заключается в несправедливости его эгалитаризма. Это неправильно и вредно, когда голос человека мудрого, заслуженного и зрелого абсолютно равен голосу восемнадцатилетнего шалопая, асоциального забулдыги или какой-нибудь интеллектуально неразвитой домохозяйки, предпочитающей кандидатов с набриллиантиненным пробором. При подобном положении дел в той же Америке президентами или депутатами часто становятся люди малодостойные, но имеющие довольно денег и ресурсов, чтобы задурить голову массам.
      Я бы предложил ввести иную электоральную систему — квалификационную, а демократический способ управления заменить меритократическим.
      Под квалификационной системой я имею в виду то, что избирательное право не должно автоматически предоставляться любому гражданину при достижении совершеннолетия. Ведь не получает же всякий человек, став взрослым, право на вождение автомобиля, а участие в решении судьбы государства, согласитесь, дело куда более важное и сложное.
      Поэтому я считаю, что, достигнув возраста полной ответственности перед законом, человек должен лишь регистрироваться в качестве потенциального избирателя. И после этого обязательно сдать соответствующий экзамен, к которому, разумеется, будут готовить в школах. Мы должны быть уверены, что всякий, участвующий в выборах, понимает принципы общежития и имеет хотя бы базовое представление о законах, истории и географии своей страны.
      Результаты экзамена должны оцениваться по некоей системе баллов. Если человек набирает минимально проходной балл, он сможет голосовать лишь на выборах самого нижнего, муниципального уровня. Если получена средняя оценка, можно участвовать в выборах республиканского уровня. Для участия в выборах депутатов самого высокого, федерального уровня, избиратель должен сдать экзамен на «отлично». У каждого гражданина должна быть возможность раз в год пройти переэкзаменовку и повысить свой электоральный ранг.

      Вот она жизнь-жистянка, горько подумал Бляхин. Вчера ты был ей хозяин, а сегодня лопнула в мозге жилка, и ты никто, дерьма кучка.

      Американцы изобрели новое оружие массового действия: киноконцерн Голливуд, который конвейерным методом, в промышленных количествах, экспортирует любовь и интерес к Америке. Гениальность изобретения заключается в том, что оно не только делает Америку первооткрывателем на пути «мягкого империализма», но еще и окупает все затраты, принося немалую прибыль.
      Французы и англичане чуть ранее сделали то же самое при помощи приключенческой литературы, так что во времена моего отрочества мы – благодаря Александру Дюма, Вальтеру Скотту, Стивенсону, Хаггарду, Конан-Дойлу, Буссенару, да и тем же американцам, Фенимору Куперу с Майн Ридом, не говоря уж о Пинкертонах с Никами Картерами — знали чужую историю лучше своей, а играли исключительно в «иностранных» героев: мушкетеров, сыщиков, рыцарей или индейцев.
      А чем хуже русские богатыри и казаки, суворовские гренадеры и кутузовские гусары, ермоловские егеря и кавказские горцы? Почему бы России не эпизировать свою богатую, увлекательную историю? Неужто многовековые столкновения с Великой Степью менее драматичны, чем Крестовые походы, а освоение Сибири менее фактурно, чем освоение Дикого Запада? А эпоха Петра и великой Екатерины? А 1812 год? А Кавказ и Хива с Бухарой? А Дальний Восток?

      Вот итальянские фашисты на допросах практикуют занятную штуку. У них, как и у нас, попадаются крепкие орешки, кого физвоздействием не возьмешь. Встанет такой романтический герой в позу Джордано Бруно — и хоть на костер его. В муссолиниевской Виджиланце подобных субъектов привязывают к стулу, насильно вливают в рот касторку, и через десять минут Джордано Бруно сидит весь обдристанный, на романтического героя не похожий. Вроде просто, а на людей непростых, гордых отлично действует. Трудно быть гордым, когда ты весь в какашках, — так объяснял на совещании капитан.

      — Рэм? — спросил Филипп. — Что за имя такое? Я знаю «Лэм» — «Ленин, Энгельс, Маркс».
      — А это «Революция-Электрификация-Механизация». — Антоха вздохнул. — Миррина идея. Долго с ней ругались, но ее не переспоришь.

      Чем сильнее будет развиваться общественная гармония, тем слабее будет становиться церковь.
      Развитая и свободная личность, с детства наученная стремиться к духовному росту, вероятно, перестанет нуждаться в профессиональных посредниках между собой и Всевышним.

      nkvd_05.jpg

Джон Кэмпбелл — «Нечто»
sushchikh
      Давайте-ка найдем этого блэровского питомца и привяжем его Коннанту на шею. Как альбатроса древнему моряку...
      Это отсылка к «Скажанию о старом мореходе», поэме английского поэта Сэмюэла Колриджа, написанная в 1797—1799 годах.


      После отплытия из порта корабль главного героя попал в шторм, увлёкший его далеко на Юг, в Антарктику. Появляется считающийся добрым предзнаменованием альбатрос и выводит корабль из льдов. Однако моряк убивает птицу из арбалета, сам не зная зачем. Товарищи бранят его за это, но когда туман, окутывавший корабль, развеевается, они изменяют своё мнение. Но вскоре корабль попадает в мёртвый штиль, и моряка обвиняют в том, что он навлёк на всех проклятье.


Памятник Старому моряку в Уотчете (Англия).

Боб Салливан, Хью Томпсон — «Эффект плато. Как преодолеть застой и двигаться дальше»
sushchikh
      Мы обнаружили, что и семейным парам, и работникам компаний, и учащимся гораздо проще говорить о плато, чем о проблемах. Попробуйте провести простой эксперимент — попросите одну группу сотрудников поговорить о проблеме, имеющейся в компании. А затем предложите другой группе поговорить о плато, с которыми они сталкиваются в процессе работы. Один диалог будет довольно негативным и может превратиться в язвительный обмен оскорблениями. Другой же, скорее всего, закончится обсуждением не замеченного ранее потенциала и возможных решений.

      Четыре шага: неосознанная некомпетентность; осознанная некомпетентность; осознанная компетентность; и — наконец! — победа.

      Проведенное полицией Нью-Йорка исследование шума от автомобильных сигнализаций показало, что около 99 процентов включений сигнализации не было связано с попытками проникновения. Иными словами, сигнализация включалась скорее не в результате действий злоумышленников, а из-за порыва ветра, прыжка соседской кошки на капот, вибрации проезжавшего мимо грузовика или шагов проходящего пешехода. Это звук стал настолько привычным, а ложные включения — настолько частыми, что люди стали их попросту игнорировать. Сигналы перестали быть эффективными.
      Проведенное компанией Progressive Insurance исследование показало, что менее одного процента людей, услышавших включение автомобильной сигнализации, позвонят в полицию. Какофония неэффективных сигналов привела к тому, что в Нью-Йорке был принят закон, согласно которому запрещалось использование сигнализаций, не выключавшихся автоматически после трех минут работы. Это развязало руки преступникам. Проведенное в 1997 году исследование данных о страховых случаях, связанных более чем с 73 миллионами автомобилей, показало, что внедрение автосигнализаций не привело к уменьшению количества краж. Вот что происходит, когда нам предлагают фальшивые сигналы и недостоверные данные: мы игнорируем и те и другие.

      В мире, где интернет предлагает неограниченный доступ к отвлекающим внимание новым объектам, где человек может невероятно глубоко погрузиться в исследование любой новой мысли или желания, крайне важна способность сохранять концентрацию на главной задаче. Для достижения долгосрочных целей нам часто приходится подавлять свою мгновенно вспыхивающую алчность.
      Частично проблема связана с тем, каким образом мы определяем ценность будущей награды. Явлению дисконтирования было посвящено множество исследований, проведенных в течение половины прошлого столетия. Психологи верят, что дисконтирование описывается гиперболической кривой. Это означает, что мы сильно дисконтируем награду в недалеком будущем, однако в отдаленном будущем наша «ставка дисконтирования» остается почти неизменной. К примеру, при выборе между 5 долларами сегодня и 6 долларами завтра большинство людей выбрало бы 5 долларов, сильно дисконтировав ценность каждого дополнительного доллара во времени. Однако если вы бы спросили этих людей, хотели бы они получить 5 долларов через год или шесть через год и один день, большинство предпочли бы второй вариант. Поскольку обе суммы уже достаточно дисконтированы, то связанный с ними риск делает их практически идентичными. Так почему бы не подождать еще один день? Это приводит нас к странному противоречию. Через год вы бы могли принять иное решение — например, взять 5 долларов и не ждать еще один день.

      Расширяя свой горизонт вознаграждения, человек может легче преодолеть времена, когда его текущая деятельность не приносит особой выгоды.

      Моя исследовательская команда разбивает задачу на небольшие шаги, что позволяет нам получать небольшую дозу дофамина при вычеркивании каждого очередного элемента из списка дел: «Написать первую часть раздела о методологии» — Сделано. «Организовать файлы» — Сделано. Возможно, что именно эта способность совершать постоянный прогресс при выполнении масштабной задачи — основной навык выдержанных людей.

      Единственное, что позволит профессионалу покинуть плато, — выделение одного небольшого компонента, требующего улучшения, и концентрация на нем.

      Мы знаем, что неверное расписание может повлиять на исход сложных обсуждений, — и понимаем, что раннее утро — оптимальное время, поскольку участники разговора еще не устали от груза принятых за день решений. В ходе изучения «решений, вызванных усталостью», два исследователя обнаружили, что у израильских заключенных, подающих заявления о досрочном освобождении, значительно возрастали шансы на успех, если рассмотрение их дел назначалось на раннее утро. Фактически утренние кандидаты получали условно-досрочное освобождение в 70 процентах случаев, а вечерние — лишь в 10 процентах.
      Откладывание тяжелого разговора на вечер снижает шансы на успешное его завершение. В следующий раз, когда вы захотите попросить жену, чтобы она отпустила вас с друзьями на выходные, попробуйте сделать это за завтраком, а не за ужином.

      Для пущей ясности скажем, что первая тропическая «депрессия» (категория «почти ураган») в сезоне начинается с буквы A, а последующие названия присваиваются по алфавиту, исключая буквы Q, U и Z (крайне неудобные для придумывания звучных названий). Среднее ежегодное количество ураганов с именами в Атлантике составляет 11-13, что соответствует букве K в английском алфавите.

      Плохие показатели часто оказываются причиной фальшивого плато — и это может оказаться даже хуже плато истинного. Фальшивые плато способны убедить вас остановиться и перестать делать что бы то ни было для положительного результата. Вы хотите быть более здоровым, поэтому начинаете заниматься спортом и меняете свою диету. Но что если вы измеряете «состояние здоровья», ориентируясь лишь на потерю веса? Вы уже знаете, что могло бы произойти далее. Вы теряете три килограмма. Затем проходит несколько недель, но весы так и кажутся застрявшими на прежней отметке. Вы разочаровываетесь, и это разочарование оказывается сильнее, чем нежелание признать себя неудачником. Вы начинаете снова есть конфеты и пропускать занятия в спортзале.
      Но на самом деле состояние вашего здоровья улучшается, даже когда вес не меняется. Зачастую вы используете слишком узкие показатели для оценки своих улучшений. Может быть, вам удается наращивать мышечную массу или снижать уровень холестерина. А может быть, вы стали немного сильнее, чем прежде. Однако если все, что вас беспокоит, — это вес, то вы потерпите поражение, даже если на самом деле преуспеваете. Вы перестанете заниматься спортом, наберете вес, вновь начнете заниматься спортом, вновь потеряете вес, окажетесь в той же точке, вновь остановитесь и т.д. Вы оказываетесь на плато, в ловушке, заставляющей вас ходить кругами. А все из-за того, что вы дали слишком узкое определение своего успеха.

      Часто самый важный вопрос звучит так: каким образом можно эффективно измерить степень прогресса по направлению к цели? Бегуны на длинные дистанции не планируют, скажем, финишировать быстрее чем за четыре минуты. Они решают пробежать четверть мили за 58 секунд, затем пробежать два интервала по четверти мили за 62 секунды каждый, а затем надеются пробежать оставшуюся часть за 59 секунд.

      Перед тем как дать свои объяснения или высказать аргументы в свою защиту, попробуйте сказать себе, что любое слово вашего собеседника — правда. Это может показаться слишком радикальным, однако это, вне всякого сомнения, лучший способ впустить новые идеи в свой мозг.

      Не стоит путать загруженность с производительностью.

      Не надо стремиться стать идеальным — нужно стремиться стать лучше, чем был раньше.

      Способность быстро забыть об ошибке — как говорят многие спортсмены, иметь «короткую память» — важнейший элемент успеха на самом высоком уровне.

      Люди часто путают сложное с важным.

      Если что-то стоит делать, то начать надо прямо сейчас. И даже если оно совсем не идеально, оно все равно стоит усилий.

      Люди допускают важную ошибку, переоценивая потенциальное улучшение, возникающее благодаря более тщательному поиску, и при этом недооценивают связанные с ним издержки.
      Это же справедливо для создания резюме при поиске работы или сайта для нового бизнеса. Разумеется, вы можете писать и переписывать свое письмо по многу раз, но какой ценой? Что будет хуже с точки зрения продаж — плохо оформленный сайт или его отсутствие?

      И мы можем смело сказать: большинство из нас испытывают в жизни одиночество, а когда кто-то задает им вопрос и внимательно слушает ответ, они становятся невероятно счастливы.

      Фаззинг (англ. fuzzing) — техника тестирования программного обеспечения, часто автоматическая или полуавтоматическая, заключающая в передаче приложению на вход неправильных, неожиданных или случайных данных. Тех, кто занимается им, можно сравнить с обезьянками на амфетаминах, пробующих любые действия в надежде что-то сломать.

      

Татьяна Толстая — «Легкие миры»
sushchikh
      Стыдно хвастать одеждами модынми:
      Подтянувши потуже живот,
      Топчет землю ступнями холодными
      Терпеливый наш русский народ.

      — Что ты хочешь от меня, Эрик?
      — Расскажи мне что-нибудь удивительное про ваш алфавит. Про русский алфавит.
      — В русском алфавите есть буква Ъ. Твердый знак.
      — Как она звучит?
      — Никак.
      — Совсем?
      — Совсем.
      — Тогда зачем она нужна?
      — Это такой вид молчания, Эрик. В нашем алфавите есть знаки молчания.

      студень

Найджел Латта — «Прежде чем ваш ребенок сведет вас с ума»
sushchikh
      Мне кажется, что в действительности моя главная сила заключается в том, что сохраняю оптимизм перед лицом неминуемого поражения.

      Приучать детей к дисциплине можно, только проявляя к ним уважение и относясь к ним как к полноценным людям.

      Поощряйте хорошее, игнорируйте плохое.
      Не прощайте ужасного поведения. При этом вовсе не нужно быть диктатором, который подавляет малейшие признаки несогласия. Но соглашаться и спорить — это естественно. Проявлять неуважение — это другое дело.

      Любое поведение — это общение. Это простой и чрезвычайно важный принцип. Когда я анализирую поведение человека, вне зависимости от того, кто он и что делает, я всегда исхожу из предпосылки, что своим поведением этот человек пытается выразить то, что не может или не хочет сказать словами.

      С неизбежным хаосом и безумием нужно смериться. Относитесь к нему со спокойствием истинного дзен-буддиста.

      Химические вещества, образующиеся во время стресса, эффективно уничтожают связи между нейронами.


Вот несколько простых советов, которые помогут вам слушать своих детей:

Продемонстрируйте им свое внимание.
      Смотрите им в глаза и сосредоточьтесь на том, что они говорят.

Показывайте заинтересованность голосом.
      Тон вашей речи также важен, потому что он должен соответствовать тому, что вы произносите. Если сказать «Да, это очень интересно» скучающим голосом, это никого не обманет.

Используйте жесты и мимику.
      Жесты и мимика скажут вашим детям, что вы действительно заинтересованы и находите удовольствие в общении с ними.

Задавайте много вопросов.
      Вопросы хороши тем, что они свидетельствуют о заинтересованности и увлеченности темой разговора. Лучше всего подбирать вопросы, которые требуют не простого ответа «да/нет», а развернутого пояснения. Например лучше спросить: «что ты делал сегодня в школе?», — вместо: «У тебя сегодня все хорошо было в школе?».

Повторяйте то, что они говорят.
      Важно не просто повторять сказанные или слова или фразы. Постарайтесь поймать сам тон их разговора и время от времени копировать их высказывания. Станьте для своих детей зеркалом, с помощью которого они могут посмотреть на себя вашими глазами.

Хвалите их умение говорить.
      Очень важно дать понять детям, что вам нравится, как они говорят, и что они хорошо умеют объяснить ситуацию словами. Если они почувствуют уверенность в общении, то в дальнейшем станут лучше выражать словами свои чувства и мысли.

Выясните, как они смотрят не мир.
      Все мы по-разному смотрим на мир и по-разному взаимодействуем с окружающими людьми. В мире происходит столько всего, что невозможно составлять новое правило для каждой ситуации, поэтому наш мозг организует поступающую в него информацию в соответствии с некими шаблонами. Это своего рода мыслительная карта окружающего мира, по которой мы определяем, как нам поступать в той или иной ситуации. С этой картой мы сверяется, прокладывая путь среди ежедневной череды бесчисленных событий, требующих от нас выбора каких-то действий. Такая мысленная карта помогает нам создать видимость предсказуемости в том, что, по существу, является непредсказуемым.



      По сути своей проблемы в поведении вызваны недостатком в трех областях:
      • недостаточное умение (не знает, что делать и как быть)
      • недостаточные способности (нужно предпринимать трудные шаги)
      • недостаточная мотивация (не придают этому значения или не хотят ничего делать).
      Всякий раз я стараюсь проанализировать эти три аспекта: умения, способности и мотивацию. Я хочу определить, не требуют ли от ребенка того, что ему не по силам, достаточно ли у него умения, чтобы это сделать, и хочет ли он это делать. Как только я выясню ситуацию, то начинаю идти в обратном направлении от цели. Это значит, что нужно представить желаемое поведение (например, здоровое проявление гнева), разбить его на составляющие, а потом провести ребенка шаг за шагом к цели, обучая его образцу поведения, то есть ликвидировать возможные недостатки.

      О том, что похвала поощряет хорошее поведение, мы все знаем. Но следует помнить, что хвалить следует любой шаг, ведущий в правильном направлении.

      Не поучайте — а спросите совета. Никому не нравится, когда ему читают лекции и учат жить. Вместо того, чтобы поучать их и заставлять делать что-то, спросите, как бы они решили рассматриваемую проблему.

      Самое главное — составить план, потому что труднее всего что-то делать, когда не знаешь, с чего начинать и к чему стремиться.

      Хорошее поведение — подкрепляйте вознаграждением.


Советы эффективной похвалы:

Хвалите за конкретные дела.
      Не профессиональном жаргоне такая похвала называется «маркированная». Это значит, что нужно описывать поведение, за которое вы хвалите: «Спасибо за то, что помог мне донести продукты». Так в сознании вырабатывается связь между определенным поведением и похвалой.

Выражайте личное отношение.
      Хваля за хорошее поведение, не забывайте использовать личные местоимения «я», «мне» и т.д. Нужно, чтобы ребенок понял, что его хвалят не какие-нибудь космические силы, а конкретно вы: «Мне очень понравилось, как ты надел пижаму» вместо «Молодец! Ты хорошо надел пижаму».

Сосредоточьте на похвале все свое внимание.
      Не хвалите ребенка, уткнувшись в телевизор или сотовый телефон, а также из другой комнаты. Встаньте, подойдите к нему, присядьте так, чтобы можно было заглянуть ему в глаза, и дайте понять, что все ваше внимание сосредоточено на нем.

Выглядите радостно.
      Совет кажется очевидным, но слишком много людей забывают о нем. Недостаточно просто сказать «молодец» или «хорошо». Если вы говорите это усталым или недовольным тоном, все еще расстраиваясь из-за того, что он натворил пять минут назад, то такая похвала не сработает. Постарайтесь хотя бы изобразить на своем лице довольное выражение — чем ярче и живее, тем лучше.

Помните о физическом контакте.
      Дети буквально расцветают, когда им уделяется физическое внимание, то есть дотрагиваются до них, гладят и т.д.

Похвала должна быть немедленной.
      Если вы хотите закрепить поведение, то не стоит откладывать похвалу на потом. Как только вы увидите что-то положительное, немедленно хвалите за это ребенка. Чем быстрее вы станете расточать похвалы, тем лучше ребенок поймет, за какое поведение его хвалят. Отсюда также следует, что больше внимания следует уделять хорошему, а не плохому поведению.



      Игнорируйте поведение, которое вам не нравится. Хвалите поведение, которое вам нравится.
      Это очень важно. Как только вы поймете, какая сила кроется в вашем внимании, вы начнете использовать его в своих целях. Целенаправленное обращение внимания — это чрезвычайно мощное оружие, которое поможет вам в битве за господство над собственным домом.

      Никогда не ведите переговоры с террористами. Никогда.

      Самое важное — нужно сделать так, чтобы дети почувствовали, что они могут в любое время подойти и поговорить с вами на любые темы и что вы их обязательно выслушаете. Следовать этому правилу нужно, начиная с самого их появления на свет, и до того, как они опустят вас в могилу.

      Старайтесь как можно дольше сохранять здравомыслие — вот все, что я могу вам посоветовать.